Line Manager ผู้นำ 4 เก่ง ที่องค์กรต้องมี

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-08aa51c60910a770d1124bc1e31b14d0' }}

Line Manager ผู้นำ 4 เก่ง ที่องค์จำเป็นต้องมีในยุคนี้

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-1ecc1c9c3f8e095b8bea356eb450f3d1' }}

เขียนโดย :

อ.พีรดา รุธิรพงษ์

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-08aa51c60910a770d1124bc1e31b14d0' }}

Line Manager ผู้นำ 4 เก่ง ที่องค์จำเป็นต้องมีในยุคนี้

ผู้นำ หรือหัวหน้า ที่มีบทบาทและหน้าที่สำคัญอย่างมากต่อการบริหารผลงานของลูกน้องหรือทีมงานให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ และเป็นหน้าที่สำคัญ ในการขับเคลื่อนองค์กร องค์กรจึงให้ความสำคัญกับการพัฒนาหัวหน้างานให้มีความรู้ ความสามารถ ทักษะต่างๆ ให้เก่ง 4 ด้าน

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-139e0243bf9dbffb77a460e8029ce364' }}

1) ผู้นำเก่งตน : เก่งตนด้วยวิธีคิด มีกลยุทธ์ในการคิดเพื่อนำพวองค์กรให้เติบโต ซึ่งผู้นำมักต้องเผชิญกับปัญหาต่างๆ เมื่อเกิดปัญหาจะต้องใช้ความคิดในการแก้ไขปัญหานั้นๆ อยู่เสมอ ผู้นำที่เก่งคิด เมื่อพบว่างานหรือลูกน้องมีปัญหา จะมักถามตนเองว่า ลูกน้องเราเป็นแบบนี้เพราะ ?

  • ในฐานะหัวหน้า .. เรามีส่วนทำให้มันเกิดปัญหาหรือไม่?
  • เรารู้ปัญหาแล้ว เรายังปล่อยให้ปัญหามันยังคงอยู่รึเปล่า?

กระบวนการคิดของผู้นำเก่งตน ประกอบด้วย

  • ค้นหาความจริง ยอมรับความจริง
  • กล้ารับผิดชอบ หาวิธีแก้ไข
  • ลงมือทำทุกสิ่งอย่างจริงจัง

2) ผู้นำเก่งคน : เก่งคนด้วยการดูแลลูกน้อง

ดั่งคำคมที่ว่า “บริหารงานให้ได้ผล ต้องบริหารคนให้ได้ใจก่อน”

80% Key Success Factor is PEOPLE SKILL

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c483c4a1d4669175e4bda7422bf7a250' }}

3) ผู้นำเก่งงาน : เก่งงานด้วยการเป็นที่ปรึกษาคือ “ผู้นำ” ที่สามารถผลักดัน “สมรรถนะ / ขีดความสามารถ”(ความรู้, ทักษะ,คุณลักษณะส่วนบุคคล) ของลูกทีมให้สามารถส่งมอบผลงานได้สูงสุด

การเป็นผู้นำที่ดีจะต้องเป็นคนที่สอนงานพัฒนาศักยภาพลูกน้องได้ มีประสบการณ์ในงานที่รับผิดชอบ แนะนำและดูแลเมื่อลูกน้องเกิดปัญหาในการทำงาน ฉะนั้น หากผู้นำบริหารงานไม่เป็นหรือไม่เคยผ่านงานด้านนั้นๆ มาเลย ผู้นำคนนั้นคงไม่สามารถอธิบายหรือสอนลูกน้องให้เข้าใจในงานได้

4) ผู้นำเก่งบริหารชีวิต : เก่งบริหารชีวิตด้วยการเป็นต้นแบบดังคำพูดที่ว่า “ผู้นำ” ไม่ใช่ผู้ที่อยากจะนำคนอื่น แต่เป็นคนที่คนอื่นอยากจะเดินตามบางคนเป็นผู้นำที่เก่งงาน เก่งคน เก่งคิด แต่ขาดทักษะในการดำเนินชีวิต ก็ไม่สามารถสร้างศรัทธาจากลูกน้องได้ ทักษะในการดำเนินชีวิตที่ดี จึงเปรียบเสมือนต้นแบบให้กับทีมงาน เช่น การบริหารเวลา บริหารการเงิน แสดงถึงคุณธรรมผู้นำ หรือ จรรยาบรรณวิชาชีพ

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-878587420c0397ca01676d7d715cf45b' }}

การเป็นผู้นำที่ดีควรแบ่งเวลา สำหรับการดูแลสุขภาพร่างกายของตน แบ่งเวลาสำหรับออกงานสังคม แบ่งเวลาสำหรับการดูแลครอบครัว และแบ่งเวลาสำหรับพักผ่อน นั่งสมาธิ เพื่อผ่อนคลายความเครียดที่เกิดจากการสะสมของการทำงาน

ยุคปัจจุบันเราต้องยอมรับว่าผู้นำต้องทำงานหนักกว่าในอดีต เพราะสถานการณ์ Covid-19 ผู้นำจะต้องพัฒนาตนเองหลายด้านกว่าในอดีต เนื่องจากเป็นยุคของข้อมูลข่าวสาร ผู้นำจึงจำเป็นต้องเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ๆตลอดเวลา

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-1ecc1c9c3f8e095b8bea356eb450f3d1' }}

เขียนโดย :

อ.พีรดา รุธิรพงษ์

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-d903c766d18a1e43dc811076ab7c3208' }}
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-1ecc1c9c3f8e095b8bea356eb450f3d1' }}

อ.พีรดา รุธิรพงษ์

086-983-4943

ningpeerada

(ID Line คลิ๊กเพื่อ Add Line)

บริษัท เอ็นเอส แวลูส์ จำกัด

24 ซ.บางนา – ตราด 29 ถ.บางนา-ตราด แขวงบางนา เขตบางนา กรุงเทพฯ 10260

ต้องการให้ทีมงาน NS Values ติดต่อกลับ

NS Values Co., Ltd. All rights reserved. 2019-2020 

การบริหารคนกลับมาเริ่มต้นจากศูนย์

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-827730bfefdb52892a7c937f9809c0cf' }}

การบริหารคน

กลับมาเริ่มต้นจากศูนย์

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-827730bfefdb52892a7c937f9809c0cf' }}

การบริหารคนกลับมาเริ่มต้นจากศูนย์

ในอดีตที่ผ่านมาการบริหารคนมักจะเริ่มต้นจากการต่อยอดสิ่งที่มีอยู่ เป็นอยู่ ใช้อยู่ เช่น

  • หาคนเพิ่ม/ทดแทนจาก Manpower ที่มีอยู่
  • เพิ่ม/ลดงบประมาณการฝึกอบรมจากปีก่อน
  • ปรับเงินเดือนจากฐานเงินเดือนเดิม
  • ปรับระดับ เลื่อนตำแหน่งจากประเพณีปฏิบัติเดิมๆ เช่น ทุกสิ้นปี ทุกเดือนเมษายนเป็นฤดูกาลโปรโมท ฯลฯ
  • จะขอคนเพิ่มก็จะดูว่างานนั้นปริมาณงานเพิ่มขึ้นหรือไม่ (แต่ไม่ได้ดูว่างานที่ลดลงต้องลดคนด้วย)
  • ฯลฯ
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-2138cc0e86ca8c4686d18676aa61361a' }}

แต่เมื่อโลกเปลี่ยนเร็วและแรง หลักการบริหารคนบนพื้นฐานเดิม เพิ่มเติมหรือลดลงจากฐานเดิม อาจจะไม่สะท้อนความจริงที่ควรจะเป็น เพราะฐานเดิมอาจจะไม่ใช่ฐานที่ดีพอที่จะมาบวกลบแล้วจะได้สิ่งที่ใช่

ตัวอย่างเช่น

  • ปรับเงินเดือนประจำปี 5% ของฐานเงินเดือนพนักงานที่มีอยู่มั่นใจไหมว่าเงินเดือนเดิมถูกต้อง ไม่มากหรือน้อยเกินไป มั่นใจหรือไม่ว่าต้นทุนแรงงานทั้งหมดที่มีอยู่เหมาะสมมีประสิทธิภาพอยู่แล้ว

เพราะถ้าฐานเดิม ระบบเดิม เครื่องมือเดิมที่ใช้อยู่ยังไม่ฐานที่ดีพอ การเพิ่มลดจากฐานเดิม ยิ่งทำให้ระบบการบริหารคนผิดเพี้ยนออกไปอีกเรื่อยๆ ยิ่งวันเวลาผ่านไปนานเท่าไหร่ การบริหารงานบนพื้นฐานเดิมยิ่งจะทำให้ความผิดพลาดเพิ่มมากขึ้นจนเกินเยียวยาก็เป็นได้ คงไม่ต่างอะไรกับการที่เราลากเส้นจากจุดหนึ่งออกไป หากองศาของมุมผิดเพียงนิดเดียว ยิ่งลากเส้นออกไปยิ่งทำให้องศาของมุมนั้นถ่างออกไปเรื่อยๆ มารู้อีกครั้งก็ตอนที่ลากเส้นออกไปไกลมากแล้ว

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-7ac9ffa6e95d9155e5ef7fa4083917d1' }}

ดังนั้น ถึงเวลาแล้วหรือยังที่ระบบการบริหารคนในองค์​กรต้องกลับมาทบทวนทุกระบบใหม่โดยการเริ่มต้นจากศูนย์ทั้งหมด เช่น ถ้าองค์กรเราทำธุรกิจนี้ด้วยยอดขาย ยอดผลิตเท่านั้น ฯลฯ ลองเริ่มต้นออกแบบระบบการบริหารคนใหม่ดูว่าควรจะมีทั้งหมดกี่หน่วยงาน กี่ระดับ มีพนักงานกี่คน ต้นทุนแรงงานควรจะเป็นเท่าไหร่ สวัสดิการและผลตอบแทนควรจะเป็นเท่าไหร่ งบประมาณการฝึกอบรมที่ควรจะเป็นคือเท่าไหร่ เพราะอะไร ฯลฯ

เมื่อทำระบบการบริหารคนที่กลับไปเริ่มต้นที่ศูนย์แล้ว ได้ผลออกมาแล้วค่อยมาเปรียบเทียบกับสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบันดูว่าเหมือนหรือต่างกันอย่างไร หากเกิดความแตกต่าง ลองวิเคราะห์ดูว่าเกิดจากอะไร และจะวางแผนบริหารจัดการกับสิ่งที่แตกต่างนั้นได้อย่างไร เช่น ต้องงดรับคนเพิ่ม ควรยุบรวมตำแหน่งบางตำแหน่งเข้าด้วยกัน ควรจะชะลอหรือไม่ปรับเงินเดือนบางตำแหน่ง ฯลฯ

ถ้าต้องทำใหม่ทุกระบบ อาจจะเป็นภาระมากเกินไป อาจจะเลือกบางระบบฯมาทำก่อนก็ได้ เช่น อยากทบทวนเรื่องต้นทุนแรงงานก่อน อยากทบทวนจำนวนตำแหน่งงานก่อน อยากทบทวนเรื่องการฝึกอบรมก่อน ฯลฯ

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-5dc56585dad3fda55cc083ce06079179' }}

สรุปว่าข้อดีของการย้อนกลับไปเริ่มต้นคิดเริ่มต้นทำจากศูนย์จะทำให้รู้ว่าสิ่งที่ควรจะทำ มี เป็น อยู่นั้นเกิดจากความจำเป็นอะไร ไม่มีปัญหาอะไรหลบซ่อนอยู่ได้ ไม่เหมือนกับการที่เราเริ่มต้นจาก 100 แล้ววิเคราะห์ปัญหาแบบภาพรวมอาจจะทำให้มองข้ามปัญหาที่ซ่อนอยู่ได้ เช่น การวิเคราะห์ต้นทุนแรงงานต่อยอดขาย ดูเหมือนไม่สูง แต่ถ้าวิเคราะห์ลงลึกมาอาจจะพบว่าต้นทุนแรงงานบางระดับ บางหน่วยงานอาจจะสูงหรือต่ำเกินไป หรืออาจจะต้องวิเคราะห์ลงลึกไปอีกว่าบางตำแหน่ง บางคนในตำแหน่งเดียวกันต้นทุนแรงงานอาจจะสูงหรือต่ำเกินไปก็ได้ ดังนั้น การย้อนกลับมาเริ่มต้นจากศูนย์จึงน่าจะเป็นทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดในสถานการณ์ปัจจุบัน

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_post_loop count=’3′ taxonomy=’category’ value=’1′ order=’ASC’ orderby=’ID’ }}

{{ brizy_dc_image_alt placeholder='brizy_dc_img_featured_image' }}

{{brizy_dc_post_title}} 

{{end_brizy_dc_post_loop}}

NS Values Co., Ltd. All rights reserved. 2019-2020 

กับดักของระบบ Succession Planning

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-0ac36cb9fbd7475fe08cbbdbfb1abd60' }}

กับดักของระบบ

Succession Planning

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-0ac36cb9fbd7475fe08cbbdbfb1abd60' }}

กับดักของระบบ Succession Planning

ต้องการคนแทนเหมือนคนปัจจุบัน

คนทำงานยุคก่อนส่วนใหญ่จะเก่งหลายอย่างเพราะอยู่มานาน ย้ายไปหลายงานองค์กรจะให้ทำอะไรก็ไม่ค่อยบ่นเลยทำให้คนดำรงตำแหน่งปัจจุบันเป็นคนที่เก่งหลายด้าน

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-59b86f6869cda723b3fd810e547f76bf' }}

แต่พอจะมาหาคนแทนที่เรียกว่า “Successor”ก็จะเริ่มเกิดปัญหาคืออยากได้คนเก่งเหมือนตัวเองไม่ต้องเก่งเหมือนตัวเอง 100% ก็ได้ขอแค่สัก 80% ก็พอแล้ว

แต่เชื่อหรือไม่ว่าแค่ 80%ก็หาใครแทนไม่ได้ เพราะเด็กรุ่นใหม่เขาจะเลือกทำเฉพาะด้านเฉพาะเรื่องที่เขาสนใจหรือถนัดเท่านั้นอะไรที่นอกเหนือจากที่สนใจเขาไม่อยากทำและที่สำคัญเวลาในการสะสมประสบการณ์ของคนทำงานรุ่นใหม่น้อยกว่าคนรุ่นเก่าดังนั้น โอกาสที่เขาจะเก่งเหมือนคนปัจจุบันที่มีครบเครื่องทำได้ทุกเรื่องอย่าว่าแต่ 80% เลย แค่ 50% อาจจะยังไม่ถึง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c483c4a1d4669175e4bda7422bf7a250' }}

ลองปรับเปลี่ยนใหม่ซิครับแบ่งงานที่คนปัจจุบันทำออกมาให้ชัดเจนว่าถ้าต้องหาคนรุ่นใหม่ขึ้นมาแทนอะไรบ้างที่ควรเอาออกจากตำแหน่งงานนี้เพราะเป็นความสามารถส่วนบุคคลของคนทำงานปัจจุบันหรือเป็นงานที่ติดตัวมาจากตอนที่ทำงานตำแหน่งอื่นหรือเป็นงานที่ผสมปนเปกันหลายระดับงานบางงานเป็นงานปฏิบัติ(ลงมือทำ)แต่ที่ผู้บริหารคนปัจจุบันทำได้ก็เพราะเคยเป็นเจ้าหน้าที่มาก่อน แต่คนรุ่นใหม่เขาไม่ได้เริ่มต้นการทำงานมาจากเจ้าหน้าที่แต่เขาเริ่มต้นมาจากระดับบังคับบัญชา

ดังนั้น การหาทายาทมาสืบทอดตำแหน่งต้องพิจารณาให้รอบคอบว่าสิ่งที่คนทำงานปัจจุบันทำอยู่นั้นคนรุ่นใหม่จะทำได้ไหมถ้าทำได้ต้องพัฒนาและใช้เวลานานไหมและคนรุ่นใหม่เขาจะยอมพัฒนาเรื่องบางเรื่องที่ไม่ใช่วิชาชีพที่เขาชอบหรือไม่ถ้าคำตอบคือ “ไม่” อาจจะต้องทำการRe-desgin Job หรือออกแบบตำแหน่งงานใหม่ให้เหมาะสมกับคนรุ่นใหม่ที่จะขึ้นมาแทน

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-57179b62b38c888fdde5a3973cfeaa05' }}

บางครั้งบางตำแหน่ง อาจจะต้องแบ่งออกเป็น 2 ตำแหน่งก็ได้ เช่น ตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายบุคคลและธุรการอาจจะแบ่งออกเป็น ผจก.ฝ่าย HR และ ผจก.ฝ่ายธุรการ

บางตำแหน่งอาจจะแบ่งออกเป็น 2 ตำแหน่งที่เป็นคนละระดับกันได้เช่น ตำแหน่ง ผจก.ไอที อาจจะแบ่งออกเป็นผจก.ไอที กับ IT Specialist ก็ได้

ดังนั้น การทำระบบทายาทสืบทอดตำแหน่งจะดูแค่ระบบการพัฒนาคนมาแทนอย่างเดียวคงจะไม่ได้ เพราะตำแหน่งงานที่มีอยู่อาจจะไม่เหมาะสมกับยุคสมัยก็ได้

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_post_loop count=’3′ taxonomy=’category’ value=’1′ order=’ASC’ orderby=’ID’ }}

{{ brizy_dc_image_alt placeholder='brizy_dc_img_featured_image' }}

{{brizy_dc_post_title}} 

{{end_brizy_dc_post_loop}}

NS Values Co., Ltd. All rights reserved. 2019-2020 

พัฒนา Successor อย่างไรให้ได้ผลจริง?

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c2d33a9ef83458db8ae2424d7373d70f' }}

พัฒนา Successor อย่างไรให้ได้ผลจริง?

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c2d33a9ef83458db8ae2424d7373d70f' }}

พัฒนา Successor อย่างไรให้ได้ผลจริง?

ตราบใดที่ยังมีคนทำงานในองค์กร เรื่องหนึ่งที่ยังคงอยู่ตลอดไปคือ การหาและพัฒนาทายาทสืบทอดตำแหน่งที่สำคัญๆในองค์กร เพราะด้วยธรรมชาติที่คนเราต้องเกิด แก่เจ็บ ป่วย ตาย วางมือ เกษียณ เปลี่ยนงาน มีเหตุจำเป็นต้องออกจากตำแหน่งหน้าที่การงานไปจากองค์กร

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-6671530f8c54527faef81aa9370619d9' }}

เรื่องการหาคนที่จะมาเป็นทายาทสืบทอดตำแหน่งคงไม่ยากนัก เพราะบางตำแหน่งทายาทคือคนในครอบครัวไม่ต้องไปหาที่ไหน บางตำแหน่งทายาทคือลูกน้องมือขวาของเรานั่นเอง

แต่ที่ยากที่สุดคือ “การพัฒนาทายาทสืบทอดตำแหน่ง” ให้เขาสามารถขึ้นมาแทนที่เราได้ภายในเวลาที่กำหนด ด้วยความสามารถที่เราต้องการนี่แหละยากที่สุด

สำหรับวิธีการพัฒนาที่เคยทำๆกันมา เช่น ส่งไปฝึกอบรมภายนอก ส่งไปเข้าสังคมสมาคมเพื่อให้เปิดหูเปิดตา เห็นโลกกว้าง หาหนังสือตำรา สื่อต่างๆมาให้เรียนรู้ด้วยตัวเอง สอนเอง ฯลฯ แต่ดูเหมือนว่าได้ผลกับคนบางคนแต่ไม่ได้ผลกับทุกคน

ผู้บริหารองค์กรต่างๆก็เริ่มสงสัยแล้วว่าตกลงไม่มีแนวทางหรือวิธีการไหนดีที่สุด เหมาะสมที่สุด มีมาตรฐานมากที่สุดสำหรับการพัฒนาทายาทสืบทอดตำแหน่งแล้วใช่ไหม คำตอบคือ ”ใช่” เพราะคนแต่ละคนแตกต่างกัน ทั้งพื้นฐานประสบการณ์ชีวิต ความคิด ความเชื่อ ทัศนคติ เป้าหมายในชีวิต จึงเป็นการยากที่จะกำหนดแนวทางแบบตายตัวว่าระบบการพัฒนาทายาทสืบทอดตำแหน่งควรเป็นแบบไหน

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-f877aa4c654e5986acd8f6f64f3b8ccd' }}

ลองนึกภาพดูว่าถ้าเรามีคนที่จะมาเป็นว่าที่ทายาทสืบทอดตำแหน่งเรา 3 คน แต่ละคนมีลักษณะดังนี้

  • นาย ก. เป็นคนในครอบครัว เป็นลูกคนเล็ก พี่ๆดูแลกิจการอื่นไปครบทุกคนแล้ว เราอยากให้ลูกคนเล็กขึ้นมาแทนตำแหน่งซีอีโอของบริษัทนี้ แต่ลูกคนนี้เป็นคนขี้กลัวมาตั้งแต่เด็กๆ เรียนไม่ค่อยเก่งเหมือนพี่ๆ ไม่ค่อยคิดอะไรเอง ชอบเอาตามแบบพี่ๆ พี่ๆว่าไงก็ตามนั้น แม้จะเรียนเก่งจบจากเมืองนอก แต่ด้วยนิสัยขาดความมั่นใจในตัวเองโดยเฉพาะเวลาอยู่กับคนในครอบครัว ก็ยังเหมือนเดิม และเป็นคนที่ไม่กล้าดุหรือตำหนิคนอื่น แม้แต่พนักงานเขาก็ไม่ค่อยกล้าพูดอะไรแรงๆ ดูแล้วไม่ค่อยมีภาวะผู้นำมากนัก แต่เป็นคนจิตใจดีมีน้ำใจ ชอบช่วยเหลือคนอื่น
  • นาย ข. เป็นคนเก่าที่ทำงานกับธุรกิจครอบครัวเรามานาน ไม่เคยทำงานที่อื่นมาก่อนเลย ไว้ใจได้ รักองค์กร ทุ่มเททำงาน แต่มีความมั่นใจในตัวเองสูง ไม่ฟังใครยกเว้นเจ้าของ คิดว่าคนอื่นๆไม่ทุ่มเททำงานเหมือนตัวเอง มาตรฐานในการทำงานสูงมาก ชอบเอามาตรฐานตัวเองไปตัดสินคนอื่น รักลูกน้องเก่งๆทุ่มเท เกลียดลูกน้องที่ไม่ขยัน คิดไม่เป็น
  • นางสาว ค. เป็นผู้บริหารมืออาชีพมาจากองค์กรใหญ่ เคยทำงานกับอค์กรข้ามชาติมาหลายแห่ง มีความรู้ ประสบการณ์ในการทำงานที่หลากหลาย ขยันเรียนรู้ ทันโลกทันเหตุการณ์ มีวิสัยทัศน์กว้างไกล แต่ไม่แน่ใจว่าเขาจะอยู่กับเรานานแค่ไหน เพราะที่ผ่านๆมาเขาเปลี่ยนงานบ่อย และไม่ค่อยแน่ใจว่าไว้ใจได้มากน้อยแค่ไหน เพราะเพิ่งเข้ามาทำงานกับเราได้ไม่นาน

ถามว่า “มีระบบไหนที่จะช่วยพัฒนาว่าที่ทายาทสืบทอดตำแหน่งของทั้งสามคนนี้ให้เหมือนๆกันได้ไหม” คำตอบเหมือนเดิมคือ “ยากมาก”

สิ่งที่ผู้บริหารควรทำไม่ใช่การพัฒนาระบบ แต่ต้องมาออกแบบกลยุทธ์การพัฒนาว่าที่ทายาทสืบทอดตำแหน่งเป็นรายบุคคล เพื่อตอบให้ได้ว่าถ้าเราต้องการพัฒนาเขาให้ขึ้นมาแทนที่เราได้ อะไรคือปัจจัยสำคัญที่สุด (เรื่องที่สำคัญที่สุด) อะไรคือแนวทางที่จะพัฒนาเขาได้ง่าย เร็วและเหมาะสำหรับเขา

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-d3a0f8401069838e47ca3628777d276b' }}

คำตอบที่ได้ของแต่ละคนย่อมแตกต่างกันแน่ๆ เช่น

  • คนที่ขาดความมั่นใจในตัวเอง แสดงว่าในอดีตที่ผ่านมาเขายังไม่มีผลงานหรือความภูมิใจอะไรที่เคลมได้ว่าเขาทำได้ด้วยตัวเอง เราอาจจะต้องหาแนวทางสร้างความสำเร็จให้เขาก่อน โดยเฉพาะความสำเร็จที่เขาสามารถพูดได้เต็มปากเต็มคำว่าเขาเป็นคนริเริ่ม เขาเป็นคนทำเรื่องนี้ด้วยตัวเอง เขาเป็นผู้นำโครงการนี้
  • คนที่อีโก้สูง อาจจะต้องกำหนดกลยุทธ์ในการทำให้เขารู้ว่าเรื่องบางเรื่องที่เขามั่นใจสูงเกินไปมีความเสี่ยง และอาจจะต้องทำให้เขาได้เรียนรู้บทเรียนของความล้มเหลวดูบ้าง อาจจะมอบหมายงานยากๆที่มีโอกาสล้มเหลวให้เขาลองทำดูก็ได้ หาคนเก่งกว่าเขามาทำให้เขารู้ว่าเหนือเขายังมีฟ้าก็ได้
  • คนที่เก่งแต่ยังไม่แน่ใจว่าเขาจะอยู่กับองค์กรเรานานแค่ไหนก็อาจจะต้องมีการพูดคุย โค้ช เพื่อให้รู้ถึงคุณค่าและเป้าหมายในชีวิตเขาก่อนว่าเขาให้ความสำคัญกับอะไร และตำแหน่งที่เราอยากให้เขาขึ้นมานั้นมีอะไรที่ตรงกับคุณค่าของเขาบ้าง
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-7637963b22232c4387890101ebb444f6' }}

และที่สำคัญคืออย่าไปยึดติดกับรูปแบบ วิธีการอะไรมากเกินไป เช่น ยึดติดกับการฝึกอบรม ยึดติดกับการโค้ช ยึดติดกับที่ปรึกษา ยึดติดกับการสอนเอง ฯลฯ แต่ต้องทดลองดูว่ามีวิธีการไหนที่เหมาะสมและได้ผล หากทดลองแล้วไม่ได้ผลก็ให้ปรับเปลี่ยนจนกว่าจะเจอแนวทางที่เหมาะสมกับคนๆนั้น

อยากฝากข้อคิดถึงผู้บริหารว่า

“การพัฒนาบุคลากรทั่วไป เราใช้ระบบและมาตรฐานการพัฒนาในรูปแบบเดียวกันได้ แต่การพัฒนาทายาทสืบทอดตำแหน่งต้องออกแบบให้เหมาะสมกับแต่ละบุคคล”

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

วิทยากร ที่ปรึกษา นักเขียน

{{ brizy_dc_post_loop count=’3′ taxonomy=’category’ value=’1′ order=’ASC’ orderby=’ID’ }}

{{ brizy_dc_image_alt placeholder='brizy_dc_img_featured_image' }}

{{brizy_dc_post_title}} 

{{end_brizy_dc_post_loop}}

NS Values Co., Ltd. All rights reserved. 2019-2020 

5 เรื่องที่องค์กรควรทบทวนหลังวิกฤติโควิด

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-64ab52fc0723c838ada6c0d4e7cc21c9' }}

5 เรื่องที่องค์กรควรทบทวนหลังวิกฤติโควิด

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-64ab52fc0723c838ada6c0d4e7cc21c9' }}

5 เรื่องที่องค์กรควรทบทวนหลังวิกฤติโควิด

วิกฤติโควิด 19 ถือเป็นช่วงเวลาของการเขย่าองค์กรในเรื่องต่างๆได้เป็นอย่างดี เพื่อทดสอบว่าองค์กรไหนมีอะไรที่แข็งแกร่งบ้าง อะไรที่หลุดๆหลอมๆอยู่บ้าง เพราะในช่วงสถานการณ์ปกติไม่มีใครรู้ ดูไม่ออกว่าระบบการบริหารจัดการองค์กรเรื่องไหนบ้างดีอยู่แล้ว เรื่องไหนบ้างที่ยังไม่ค่อยมีประสิทธิภาพ

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-3e3ce2c49ae2c620f4dbf26da157c0ce' }}

วิกฤติโควิดถือเป็นการทดสอบภูมิคุ้มกันองค์กร และถือเป็นโอกาสดีในการทบทวนองค์กรด้านต่างๆดังนี้

1.  ทดสอบสุขภาพการเงิน
ไม่ว่าองค์กรเล็กหรือใหญ่ หากสถานะทางการเงินไม่มั่นคงไม่แข็งแกร่งจริง อาจจะผ่านวิกฤติได้ยาก ถือเป็นโอกาสดีที่จะได้ประเมินว่าเงินทุนสำรองมากพอหรือไม่ เป็นการทดสอบการบริหารกระแสเงินสดว่าทำได้ดีแค่ไหน สามารถเร่งเงินรับ ชะลอการจ่ายได้หรือไม่ และที่สำคัญคือในช่วงวิกฤติองค์กรสามารถบริหารจัดการเรื่องต้นทุนให้สอดคล้องกับรายได้ที่ลดลงหรือไม่ บางองค์กรรายได้ลดลงก็จริง แต่กำไรยังลดไม่มาก เพราะองค์กรสามารถบริหารจัดการต้นทุนคงที่ได้ดีหลังจากผ่านวิกฤติโควิด องค์กรควรจะต้องหันมาทบทวนสุขภาพด้านการเงินขององค์กรให้มากขึ้น ทั้งเรื่องกระแสเงินสด เรื่องเงินทุนสำรองเผื่อฉุกเฉิน เผื่อขาดทุน เผื่อการลงทุน เรื่องการบริหารต้นทุนประเภทต่างๆ
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-e8829f8fd055c73846b9ff7a3c238d42' }}
2. ทดสอบโครงสร้างองค์กร
ช่วงวิกฤติที่ผ่านมาหลายองค์กรมีการลดขนาด ยุบหน่วยงานบางหน่วยงานลง แต่ธุรกิจยังดำเนินต่อไปได้ บางหน่วยงานมีจำนวนตำแหน่งงาน จำนวนคนเยอะเกินไป บางตำแหน่งไม่จำเป็นต้องมีก็ได้ บางตำแหน่งจ้างคนนอกดีกว่าจ้างพนักงานประจำ บางหน่วยงานยุบหรือควบรวมเข้าด้วยกันก็ได้ เพราะไม่จำเป็นต้องมีผู้บริหารหลายคน บางองค์กรได้เห็นว่าโครงสร้างที่เป็นอยู่ไม่คล่องตัวไม่มีประสิทธิภาพในการทำงานโดยเฉพาะในช่วงที่เกิดวิกฤติ เพราะองค์กรออกแบบโครงสร้างเป็นแบบไซไล(หน่วยงานใครหน่วยงานมัน แต่ละหน่วยงานเป็นผู้เชี่ยวชาญในแต่ละวิชาชีพ)ทั้งๆที่ลักษณะงานในองค์กรเปลี่ยนเป็นการบริหารงานแบบเน้นกระบวนการ เน้นโซลูชั่นมากกว่าเน้นการทำงานเป็นฟังก์ชั่นเหมือนในอดีต
หลังวิกฤติลองทบทวนดูว่าองค์กรของเราควรมีกี่สายงานดี แต่ละสายงานควรมีกี่หน่วยงานดี แต่ละหน่วยงานควรมีกี่ระดับดี แต่ละระดับควรมีกี่ตำแหน่งดี แต่ละตำแหน่งควรมีกี่คนดี รวมถึงการพิจารณาต้นทุนแรงงานด้วยว่าคุ้มค่ากับงานที่ทำหรือไม่ คนทำงานต่ำกว่าค่างานหรือไม่ คนทำงานเต็มประสิทธิภาพหรือไม่
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-6318aad3132d7a5ea5198f9ac43d569d' }}

3.ทดสอบประสิทธิภาพในการทำงาน

ในสถานการณ์ปกติเราอาจจะไม่รู้หรอกว่าหน่วยงานไหน กระบวนการไหนมีประสิทธิภาพหรือไม่ ยกเว้นว่าจะเกิดปัญหาขึ้นมาเท่านั้น แต่พอเจอช่วงวิกฤติการทำงานทุกอย่างต้องเปลี่ยนไป รู้ได้เลยว่างานไหนขั้นตอนเยอะเกินไป งานไหนใช้เวลามากเกินไป งานไหนมีรอยรั่ว งานไหนติดขัดตรงไหนหลังวิกฤติให้ถือโอกาสทบทวนทั้งกระบวนทางธุรกิจ(Business Processes) กระบวนการทำงาน(Working Processes) และวิธีการทำงาน(Work Instruction) เพื่อให้มั่นใจว่าทุกขั้นตอนทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ(ขั้นตอนน้อย ทำงานได้เร็ว ประหยัด ผลผลิต คุณภาพ) และถือเป็นการรื้อระบบเอกสารการทำงานที่เคยเขียนไว้ในช่วงก่อนวิกฤติดูว่าการทำงานจริงกับเอกสารที่เขียนไว้ตรงกันหรือไม่
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-1ebcff41f18f2631e9431435d93ed68a' }}

4.ทดสอบศักยภาพผู้นำ

เมื่อวิกฤติมาแบบไม่ทันตั้งตัว เหมือนกับนักเรียนที่คุณครูเข้ามาและบอกว่าวันนี้สอบ ผู้นำที่เก่งและแกร่งเท่านั้นที่จะผ่านด่านนี้ได้ องค์กรจะได้รู้ว่าผู้นำคนไหนเก่งอย่างเดียวแต่ไม่แกร่ง ผู้นำบางคนไม่เก่งแต่แกร่ง ในขณะที่ผู้นำบางคนทั้งเก่งและแกร่ง คำว่าแกร่งคือสามารถบริหารงานบริหารคนในภาวะวิกฤติได้ แม้ทรัพยากรน้อย คนไม่พอ ทุกอย่างเร่งรีบ ทำหลายๆอย่างในเวลาเดียวกัน
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-d106af24ea1312fc498b35cf9824765b' }}

5.ทดสอบขวัญและกำลังใจพนักงาน

ช่วงวิกฤติที่ผ่านมาเปรียบเสมือนการทดสอบระบบการสร้างความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร ที่เรามักจะบอกว่าให้ดูที่พนักงานรักองค์กรไหม พนักงานทุ่มเททำงานให้องค์กรไหม และพนักงานพร้อมที่จะอยู่หรือจากองค์กรไปไหมหากองค์กรเจอวิกฤติหรืออาจจะดูในมุมที่ว่าพนักงานคนไหนมีใจอยากจะช่วยองค์กรในยามวิกฤติมากกว่าตำแหน่งหน้าที่หรือไม่
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-69bc2edff1dd178ea992e89e9f50b183' }}

สรุปว่าวิกฤติโควิดที่กำลังจะผ่านไป องค์กรควรจะนำเอาผลการเขย่าองค์กรในครั้งนี้มาทบทวนเพื่อปรับปรุงสุขภาพองค์กรในด้านต่างๆให้มีความพร้อมมากกว่าเดิม เพื่อป้องกันหากเกิดวิกฤติขึ้นอีก และเพื่อให้องค์กรเติบโตก้าวหน้าหลังจากวิกฤติผ่านไป หากองค์กรไหนทบทวนเรื่องเหล่านี้อยู่ตลอดเวลา ก็จะไม่มีปัญหาในช่วงวิกฤติอย่างแน่นอน

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

วิทยากร ที่ปรึกษา นักเขียน

{{ brizy_dc_post_loop count=’3′ taxonomy=’category’ value=’1′ order=’ASC’ orderby=’ID’ }}

{{ brizy_dc_image_alt placeholder='brizy_dc_img_featured_image' }}

{{brizy_dc_post_title}} 

{{end_brizy_dc_post_loop}}{{ brizy_dc_post_loop_pagination count=’3′ taxonomy=’category’ value=’1′ order=’ASC’ orderby=’ID’ }}

NS Values Co., Ltd. All rights reserved. 2019-2020 

กลยุทธ์การสร้าง Growth Mindset

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-fecbb4c42d292fba70d603d6eec5c7f9' }}

กลยุทธ์การสร้าง Growth Mindset

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-fecbb4c42d292fba70d603d6eec5c7f9' }}

กลยุทธ์การสร้าง Growth Mindset

เนื่องจากความเชื่อ ทัศนคติ และกรอบแนวคิดของคนเราอยู่กับเรามานานมาก กรอบแนวคิดของคนบางคนแข็งแรงมาก เหนียวแน่นมาก ยากต่อการเปลี่ยนแปลง แค่การอ่าน การฟัง การฝึกอบรม คงไม่สามารถเปลี่ยนแนวคิด (Mindset) ของคนกลุ่มนี้ได้

แต่…มีพลังของวัฒนธรรมองค์กรคือสิ่งมหัศจรรย์ที่สามารถปรับเปลี่ยนกรอบแนวคิดของคนเราได้ไม่ยาก เพราะวัฒนธรรมองค์กรเริ่มจากพฤติกรรมภายนอกก่อน ทำพฤติกรรมนั้นๆซ้ำๆติดต่อกันนาน จนสุดท้ายพฤติกรรมนั้นๆจะเข้าไปปรับแนวคิด ทัศนคติและความเชื่อของคนทำงานในองค์กรได้ แม้จะไม่ทั้งหมดทุกคน แต่ก็ได้ผลดีกว่าที่จะให้แต่ละคนไปพัฒนากรอบแนวคิดกันเอาเองแน่ๆ

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-dd5e760170efdc80d1fe0a2cfbd4b26f' }}

ทำไมวัฒนธรรมองค์กรสามารถเปลี่ยน Mindset คนทำงานให้เป็นแบบ Growth Mindset ได้

ไม่ต้องออกแรงคนเดียว
วัฒนธรรมองค์กรคือพลังร่วมของคนในสังคมที่ทำงาน ใครไม่ปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรอาจจะทำงานได้แต่ไม่มีความสุข เพราะคนส่วนใหญ่เขาทำกัน ทุกคนต้องปรับตัว
ไม่ได้บังคับแต่เป็นสิ่งที่มีค่าที่ควรทำ
วัฒนธรรมองค์กรไม่ได้บังคับให้เปลี่ยนความเชื่อ ทัศนคติ วิธีคิดโดยตรง แต่จะเปลี่ยนแค่พฤติกรรมเท่านั้น ทำให้คนรู้สึกว่าไม่ได้ถูกบังคับ ทำแบบไม่เต็มใจก็ไม่มีใครว่าอะไร ขอให้มีพฤติกรรมร่วมที่เหมือนๆกัน แต่พอทำไปนานๆจะเกิดความเคยชิน แรงต้านในหัวในใจก็จะค่อยๆน้อยลงๆจนแรงต้านหมดไปในที่สุด
คนเห็นคุณค่าของการทำงานร่วมกัน
วัฒนธรรมองค์กรช่วยทำให้การทำงานร่วมกันราบรื่นมากขึ้น คนเริ่มเห็นความสำคัญและช่วยกันรักษา ถ่ายทอดจากรุ่นสู่รุ่น รู้สึกมีคุณค่าที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-b5dc877e279e710a940cdcbadc9e7575' }}

องค์กรไหนต้องการให้คนทำงานมี Growth Mindset แบบไหนก็สามารถออกแบบวัฒนธรรมองค์กรที่สะท้อนกรอบแนวคิดแบบนั้น เช่น

กล้าคิดกล้าทำสิ่งใหม่ๆ
องค์กรต้องมีระบบ มีกิจกรรม และผู้นำต้องทำเรื่องใหม่ๆให้เป็นตัวอย่าง ต้องทำให้คนในองค์กรรู้สึกและคุ้นเคยกับการเปลี่ยนแปลงเพื่อสิ่งใหม่ๆที่ดีกว่าอยู่ตลอดเวลา คนกล้าคิดกล้าทำคือคนที่องค์กรต้องการ และอาจจะเชื่อมโยงไปถึงระบบการบริหารคนในเรื่องต่างๆ เช่น การคัดเลือก การพัฒนาฝึกอบรม การประมินผลงาน การเลื่อนตำแหน่ง ต้องเน้นคนที่กล้าคิดกล้าทำกล้าเถียงกล้าถาม ไม่กลัวการเปลี่ยนแปลง
กล้ายอมรับความผิดพลาดและนำมาเป็นบทเรียน
อาจจะเริ่มต้นจากการประชุมที่เปลี่ยนจากการหาคนผิด มาเป็นให้คนกล้ายอมรับความผิดด้วยตัวเอง ผู้นำอาจจะทำเป็นตัวอย่าง และใครทำผิดต้องได้รับการชื่นชม ไม่ใช่ถูกตำหนิ และนำเอาบทเรียนของความผิดพลาดนั้นมาถอดบทเรียนเพื่อเรียนรู้ร่วมกัน
กล้าวิพากษ์วิจารณ์คนอื่นและยอมรับการวิพากษ์วิจารณ์จากคนอื่น
ต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมจากเดิมที่การวิพากษ์วิจารณ์คนอื่นถือเป็นเรื่องที่ไม่ควรทำ เป็นการใส่ร้าย นินทาคนอื่นลับหลัง มาเป็นการเปิดพื้นที่ปลอดภัยให้ทุกคนสามารถสะท้อนมุมมอง ความรู้สึกต่อความเชื่อ ทัศนคติ วิธิคิดและพฤติกรรมของคนอื่นอย่างตรงไปตรงมาได้ ทุกคนกล้าให้ฟีดแบคและยอมรับฟีดแบคจากคนอื่นเพื่อนำไปพัฒนาตัวเอง ซึ่งอาจจะค่อยๆทำจากเรื่องเล็กๆ กลุ่มเล็กๆไปก่อนก็ได้ สุดท้ายการให้ฟีดแบคจะกลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นกระจกสะท้อนให้คนในองค์กรได้เห็นตัวเองและคนอื่นชัดเจนมากยิ่งขึ้น
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-69bc2edff1dd178ea992e89e9f50b183' }}
ชื่นชมให้กำลังใจซึ่งกันและกัน
ถ้าอยากให้คนในองค์กรมีกำลังใจในการทำงาน ไม่ต้องให้แต่ละคนไปอ่านหนังสือ เข้าสัมมนาหลักสูตรสร้างแรงบันดาลใจที่ไหน ให้คนทำงานสร้างแรงบันดาลใจกันเองด้วยการสร้างวัฒนธรรมของการชื่นชมให้มีอิทธิพลเหนือกว่าคำติในเชิงลบ และใครทำอะไรดีเด่นก็ให้การยอมรับ แบ่งปันสิ่งนั้นๆให้กับคนอื่นๆ ต้องทำให้การชื่นชมเป็นนิสัยติดตัวของคนในองค์กร แล้วบรรยากาศการทำงานก็จะเอื้อต่อการสร้างแรงบันดาลใจให้เอง
มีจิตอาสาอยากช่วยงานคนอื่น
ถ้าอยากให้คนทำงานในองค์กรมีจิตอาสาอยากช่วยงานคนอื่น หน่วยงานอื่น หรืองานที่ยังไม่มีใครรับผิดชอบ ก็ต้องเปิดโอกาสให้ทุกๆคนได้ทำในสิ่งที่อยากทำ อาจจะมีระบบในการสำรวจดูว่าพนักงานแต่ละคนอยากทำอะไรบ้างนอกเหนือจากงานในหน้าที่ของตัวเอง อะไรคือแรงบันดาลที่อยากจะทำงานนั้นๆ และทำให้เห็นว่าคนทำงานที่องค์กรต้องการคือพร้อมทำอะไรก็ได้ที่มีประโยชน์ต่อตัวเอง คนอื่นและองค์กร โดยไม่ต้องมาขีดเส้นว่าทำเฉพาะหน้าที่ของตัวเองเท่านั้น
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-460cb506c1fd22fc72069f54f72c81a2' }}
มีจิตอาสาอยากช่วยงานคนอื่น
ถ้าอยากให้คนทำงานในองค์กรมีจิตอาสาอยากช่วยงานคนอื่น หน่วยงานอื่น หรืองานที่ยังไม่มีใครรับผิดชอบ ก็ต้องเปิดโอกาสให้ทุกๆคนได้ทำในสิ่งที่อยากทำ อาจจะมีระบบในการสำรวจดูว่าพนักงานแต่ละคนอยากทำอะไรบ้างนอกเหนือจากงานในหน้าที่ของตัวเอง อะไรคือแรงบันดาลที่อยากจะทำงานนั้นๆ และทำให้เห็นว่าคนทำงานที่องค์กรต้องการคือพร้อมทำอะไรก็ได้ที่มีประโยชน์ต่อตัวเอง คนอื่นและองค์กร โดยไม่ต้องมาขีดเส้นว่าทำเฉพาะหน้าที่ของตัวเองเท่านั้น

สรุปว่าหากองค์กรไหนต้องการพัฒนาคนทำงานให้มี Growth Mindset หรือกรอบแนวคิดแบบก้าวหน้า ลองนำเอาแก่นของกรอบแนวคิดนี้ไปออกแบบสร้างหรือทบทวนวัฒนธรรมองค์กรดูนะครับ ผมเชื่อว่าวัฒนธรรมองค์กรคือพลังมหัศจรรย์ที่สามารถเปลี่ยนคนได้ทั้งกายและใจได้ง่ายกว่าวิธีการอื่นๆ

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

วิทยากร ที่ปรึกษา นักเขียน

กลยุทธ์การบริหารผลงานและพัฒนาคน

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-a7b1693eea24f9a803953b7a58e8d975' }}

สั่งซื้อหนังสือ 20 คำถามเพื่อการบริหารผลงานองค์กร เรื่องกำไรเล่มละ 450 บาท

{{ brizy_dc_post_loop count=’3′ taxonomy=’category’ value=’1′ order=’ASC’ orderby=’ID’ }}

{{ brizy_dc_image_alt placeholder='brizy_dc_img_featured_image' }}

{{brizy_dc_post_title}} 

{{end_brizy_dc_post_loop}}

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-1ecc1c9c3f8e095b8bea356eb450f3d1' }}

อ.พีรดา รุธิรพงษ์

086-983-4943

@nsvalues

(ID Line คลิ๊กเพื่อ Add Line)

บริษัท เอ็นเอส แวลูส์ จำกัด

24 ซ.บางนา – ตราด 29 ถ.บางนา-ตราด แขวงบางนา เขตบางนา กรุงเทพฯ 10260

ต้องการให้ทีมงาน NS Values ติดต่อกลับ

NS Values Co., Ltd. All rights reserved. 2019-2020 

4 เหตุผลทำไมสร้างนวัตกรรมแล้ว Fail

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-9925c86f61c23e2f31d0b68e2e09f34d' }}

4 เหตุผลทำไมสร้างนวัตกรรมแล้ว Fail

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-975910f254ccaf5495e95c19d51d332d' }}

เขียนโดย :

ดร.วีรินยาอร เหลืองบริบูรณ์

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-9925c86f61c23e2f31d0b68e2e09f34d' }}

4 เหตุผลทำไมสร้างนวัตกรรมแล้ว Fail

เคยได้ยินไหม … ทำไมทำนวัตกรรมแล้วยังล้มเหลวหล่ะ … โหทำออกมาตั้งเยอะไม่เห็นช่วยอะไรได้เลย …. เดี๋ยวนะ !!!!!!!  หยุดตรงนี้แป๊บนึง … เราน่าจะมีความเข้าใจผิดอะไรบางอย่างนะ เพราะเมื่อเป็นนวัตกรรมออกมาแล้ว แปลว่าเกิด“คุณค่า”แล้ว ไม่มีทางไม่ประสบความสำเร็จค่ะ … มีแค่สำเร็จมาก หรือสำเร็จน้อยเท่านั้น … แล้วอะไรหล่ะที่ล้มเหลววววววว

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-25df84fe4702e36986df8163b323c15a' }}
ทำไมนวัตกรรมจำนวนมากถึงล้มเหลว … นั่นไม่ใช่เรื่องจริงอย่างแน่นอน ดังนั้นน่าจะเป็นเรื่องของความคิดดีดีมีมากมาย ทำไมสร้างออกมาเป็นนวัตกรมไม่ได้หล่ะ สิ่งที่ล้มเหลวที่เราตามหากันเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำน่าจะเป็นเรื่องของ “การสร้างนวัตกรรม” มากกว่าค่ะ … เพราะฉะนั้นหากเรารู้สาเหตุของความล้มเหลว เราก็สามารถสร้างการดำเนินงานที่ถูกต้อง เพื่อให้เกิดการจัดการการสร้างนวัตกรรม เพื่อเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จของนวัตกรรมได้อย่างแน่นอน
จากการศึกษาของ Inknowaktion ได้รวบรวมไว้ว่า 4 เหตุผลที่ทำไมสร้างนวัตกรรมในองค์กรแล้วถึงล้มเหลว …

เหตุผลที่ 1 : การตัดสินใจผิดฝ่ายบริหารในองค์กรมักจะกำหนดแนวทางที่ไม่ถูกต้องในการเลือกความคิด หรือตัดสินใจที่จะหยิบแนวคิดมาสร้างนวัตกรรม หรือถ้าอย่างเลวร้าย คือ การทำตัวเป็น Innovation Killer …โอ้ววววว ไม่นะ
เหตุผลที่อยู่เบื้องหลังเรื่องนี้ คือ การขาดข้อมูลที่สนับสนุนการตัดสินใจ และการขาดกลยุทธ์ที่เป็นพื้นฐานของการตัดสินใจ
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-94be83d9c82aa15769eabbe4b72ee5ee' }}
เหตุผลที่ 2 : การให้ความสำคัญกับ นวัตกรรม เป็นลำดับท้ายๆ แม้แต่ละองค์กรจะมีการประกาศจุดยืนที่ชัดเจนว่าเราจะทำนวัตกรรม แต่มันก็เป็นเพียงในเอกสารเท่านั้น การจัดองค์ประกอบเพื่อส่งเสริม การเตรียมคน งบประมาณ ไม่ได้สนับสนุนจริง เป็นแค่สิ่งที่พูดออกมาที่ลมปากเท่านั้น หากความมุ่งมั่นของฝ่ายบริหารในองค์กรขาดไป มันก็เป็นการยากที่จะให้ความสำคัญกับนวัตกรรม
เหตุผลที่อยู่เบื้องหลังเรื่องนี้ คือ นวัตกรรมเป็นสิ่งใหม่ และนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่หลายคนอาจจะไม่ชอบใจเพราะเกิดความไม่มั่นคงและไม่แน่นอนอีกด้วย

เหตุผลที่ 3 : การขาดการวางแนวทางตลาด และความเข้าใจลูกค้า การขาดการวางแนวทางตลาด และความเข้าใจต่อความต้องการลูกค้าเป็นอีกสาเหตุหลักที่ทำให้ไม่สามารถสร้างให้เกิดนวัตกรมขึ้นมาได้ เพราะผลิตภัณฑ์ / บริการที่สร้างขึ้นมาไม่ได้มีคุณค่าต่อลูกค้าที่แท้จริง หรือก็ไม่อาจสร้างความแตกต่างจากของเดิมในตลาดได้
เหตุผลที่อยู่เบื้องหลังเรื่องนี้ คือ การให้เวลาที่น้อยเกินไปกับการวิเคราะห์ ความเข้าใจ ต่อความต้องการของลูกค้าอย่างแท้จริง และอีกส่วนหนึ่ง คือ การบ้าเทคโนโลยีมากเกินไป ซึ่งอาจเกินสิ่งที่ลูกค้าต้องการ

เหตุผลที่ 4 : การมีโครงสร้างองค์กรที่อ้วน เทอะทะ และเดินช้ายิ่งองค์กรมีขนาดใหญ่ขึ้นเท่าไหร่ ยิ่งมีกระบวนการทำงานหลายขั้นตอนมากขึ้น ก็ยิ่งช้าลงตามลำดับ นอกจากนี้ยังพบปัญหาในเรื่องการประสานงานและการสื่อสารอีกด้วย ซึ่งสิ่งเหล่านี้ส่งผลต่อคุณภาพและประสิทธิภาพของการสร้างนวัตกรรม
เหตุผลที่อยู่เบื้องหลังเรื่องนี้ คือ วัฒนธรรมขององค์กรที่ไม่เอื้อต่อการทำงานร่วมกัน รวมถึงขาดพื้นที่ที่จะทดลองทำโดยไม่กลัวการผิดพลาดอีกด้วย
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-901be5e4be0c579d7cf8d2fc58b2f75f' }}

โอ้วววววววววว … แค่ 4 เหตุผลเบื้องต้นที่กล่าวมาก็ทำให้ไม่สามารถทำคลอดนวัตกรรมขององค์กรให้ประสบความสำเร็จได้แล้ว … มาถึงตรงนี้ ใครไหวตัวได้ทันก่อนก็สามารถขยับเพื่อปรับปรุงและพัฒนาได้ก่อน เพราะนี่คือจุดเริ่มต้นของการจัดการธุรกิจ และสร้างนวัตกรรม … องค์กรที่มีระบบในการสนับสนุนส่งเสริมนวัตกรรมที่ดี ด้วยทรัพยากรที่มีเหมือนกัน จะมีโอกาสสร้างนวัตกรรมได้มากกว่า และส่งผลถึงกำไรในแง่ของธุรกิจได้มากกว่าเช่นกัน (ที่มา https://www.lead-innovation.com)

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-975910f254ccaf5495e95c19d51d332d' }}

เขียนโดย :

ดร.วีรินยาอร เหลืองบริบูรณ์

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-1ecc1c9c3f8e095b8bea356eb450f3d1' }}

อ.พีรดา รุธิรพงษ์

086-983-4943

@nsvalues

(ID Line คลิ๊กเพื่อ Add Line)

บริษัท เอ็นเอส แวลูส์ จำกัด

24 ซ.บางนา – ตราด 29 ถ.บางนา-ตราด แขวงบางนา เขตบางนา กรุงเทพฯ 10260

ต้องการให้ทีมงาน NS Values ติดต่อกลับ

NS Values Co., Ltd. All rights reserved. 2019-2020 

5 เหตผล ทำไม? พนักงานใหม่ต้องมีพี่เลี้ยง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-6579f49f80d9baedc899eb4a2d1e56cf' }}

5 เหตุผล..! ทำไม ?

พนักงานใหม่ต้องมี พี่เลี้ยง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-1ecc1c9c3f8e095b8bea356eb450f3d1' }}

เขียนโดย :

อ.พีรดา รุธิรพงษ์

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-6579f49f80d9baedc899eb4a2d1e56cf' }}

5 เหตุผล ทำไม? พนักงานใหม่ต้องมี “พี่เลี้ยง”

เป็นเรื่องปกติ เมื่อพนักงานใหม่ เริ่มงานวันแรก ย่อมมีความรู้สึกที่หลากหลาย เช่น กลัว ว้าเหว่ อยากมีเพื่อน อยากได้คำชี้แนะ ต้องการคำปรึกษา และอีกหลากหลายเหตุผล

ดังนั้น ทุกๆ องค์กรที่จัดเฉพาะหลักสูตรอบรม “ปฐมนิเทศพนักงานใหม่” อาจจะยังไม่สามารถดูแลพนักงานใหม่ได้เท่าที่ควร ดังนั้น พนักงานใหม่ จึงต้องมีพี่เลี้ยง เพื่อ

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-ff476cb2730fa01bc047f7e39b09a77d' }}

1.) เพื่อให้น้องใหม่ปรับตัวเข้ากับองค์กร หัวหน้า เพื่อนร่วมงานและสภาพแวดล้อมในการทำงานได้ พี่เลี้ยงซึ่งเป็นผู้ที่รู้จักบริบทขององค์กร จึงต้องดูแล แนะนำบุคคล อาคารสถานที่ ข้อควรรู้หรือปฏิบัติตนในขณะปฏิบัติงาน

2.) เพื่อให้น้องใหม่มีความรู้ ความเข้าใจ ในเรื่องของวัฒนธรรม การทำงาน ค่านิยมและทัศนคติของคนในองค์กร พี่เลี้ยงจึงรับบทบาทเป็น “พี่สอนงาน“ เรื่องการปฏิบัติงานตาม Job Description ตัวชี้วัดผลงาน (KPIs) และความรู้ที่สำคัญเกี่ยวกับองค์กรทุกๆ ประเด็น

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-88c9bda6e0ede973f0fe82d3cc9acbed' }}

3.) เพื่อให้น้องใหม่ได้มีที่ปรึกษา ซึ่งคอยให้คำแนะนำในเรื่องต่างๆ รอบตัว รวมทั้งการสร้างให้เกิดสัมพันธภาพและเข้าใจที่ดีต่อกันทั้งรุ่นพี่ๆ และหัวหน้า พี่เลี้ยงต้องคอยช่วยเหลือดูแล แนะนำบุคคลที่เกี่ยวข้องกับพนักงานใหม่ เช่น หัวหน้า เพื่อนร่วมงาน รุ่นพี่ รุ่นน้อง การติดต่อสื่อสารประสานงานภายในหน่วยงาน ระหว่างหน่วยงาน และแนวทางการติดต่องานที่เหมาะสม

4.) เพื่อให้พนักงานใหม่มีต้นแบบที่ดี (Role Model) ซึ่งรุ่นพี่ที่เป็นต้นแบบ จะเป็นแบบอย่างที่ดีในการทำงาน และการใช้ชีวิตในองค์กรอย่างมีความสุขพี่เลี้ยงจะมีคุณสมบัติเก่งและดี จึงเป้นรุ่นพี่ต้นแบบที่ดีให้กับน้องใหม่่ได้ ปรับแนวคิดในการทำงานร่วมกัน เกิดสัมพันธภาพที่ดี หรือทำงานเป็นทีม โดยมุ่งเน้นงานได้ผล คนได้ใจ

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c195d6b37236d8edce444defeef4af38' }}

5.) เพื่อให้พนักงานใหม่มีทัศนคติที่ดี และเกิดความผูกพันต่อองค์กร พี่เลี้ยงจะช่วยปรับทัศนคติในทุกด้าน ที่ก่อให้เกิดการทำงานอย่างมีความสุข และรู้สึกถึงความเป็น Happy Workplace ซึ่งจะก่อให้เกิดความรัก ความผูกพันต่อองค์กรในอนาคต

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-1ecc1c9c3f8e095b8bea356eb450f3d1' }}

เขียนโดย :

อ.พีรดา รุธิรพงษ์

{{ brizy_dc_post_loop count=’3′ taxonomy=’category’ value=’5′ order=’ASC’ orderby=’ID’ }}

{{ brizy_dc_image_alt placeholder='brizy_dc_img_featured_image' }}

{{brizy_dc_post_title}} 

{{end_brizy_dc_post_loop}}

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-1ecc1c9c3f8e095b8bea356eb450f3d1' }}

อ.พีรดา รุธิรพงษ์

086-983-4943

@nsvalues

(ID Line คลิ๊กเพื่อ Add Line)

บริษัท เอ็นเอส แวลูส์ จำกัด

24 ซ.บางนา – ตราด 29 ถ.บางนา-ตราด แขวงบางนา เขตบางนา กรุงเทพฯ 10260

ต้องการให้ทีมงาน NS Values ติดต่อกลับ

NS Values Co., Ltd. All rights reserved. 2019-2020 

วิกฤติโควิดคือโอกาสปรับโครงสร้างองค์กร

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-0ac36cb9fbd7475fe08cbbdbfb1abd60' }}

กับดักของระบบ

Succession Planning

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-0ac36cb9fbd7475fe08cbbdbfb1abd60' }}

กับดักของระบบ Succession Planning

ต้องการคนแทนเหมือนคนปัจจุบัน

คนทำงานยุคก่อนส่วนใหญ่จะเก่งหลายอย่างเพราะอยู่มานาน ย้ายไปหลายงานองค์กรจะให้ทำอะไรก็ไม่ค่อยบ่นเลยทำให้คนดำรงตำแหน่งปัจจุบันเป็นคนที่เก่งหลายด้าน

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-59b86f6869cda723b3fd810e547f76bf' }}

แต่พอจะมาหาคนแทนที่เรียกว่า “Successor”ก็จะเริ่มเกิดปัญหาคืออยากได้คนเก่งเหมือนตัวเองไม่ต้องเก่งเหมือนตัวเอง 100% ก็ได้ขอแค่สัก 80% ก็พอแล้ว

แต่เชื่อหรือไม่ว่าแค่ 80%ก็หาใครแทนไม่ได้ เพราะเด็กรุ่นใหม่เขาจะเลือกทำเฉพาะด้านเฉพาะเรื่องที่เขาสนใจหรือถนัดเท่านั้นอะไรที่นอกเหนือจากที่สนใจเขาไม่อยากทำและที่สำคัญเวลาในการสะสมประสบการณ์ของคนทำงานรุ่นใหม่น้อยกว่าคนรุ่นเก่าดังนั้น โอกาสที่เขาจะเก่งเหมือนคนปัจจุบันที่มีครบเครื่องทำได้ทุกเรื่องอย่าว่าแต่ 80% เลย แค่ 50% อาจจะยังไม่ถึง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c483c4a1d4669175e4bda7422bf7a250' }}

ลองปรับเปลี่ยนใหม่ซิครับแบ่งงานที่คนปัจจุบันทำออกมาให้ชัดเจนว่าถ้าต้องหาคนรุ่นใหม่ขึ้นมาแทนอะไรบ้างที่ควรเอาออกจากตำแหน่งงานนี้เพราะเป็นความสามารถส่วนบุคคลของคนทำงานปัจจุบันหรือเป็นงานที่ติดตัวมาจากตอนที่ทำงานตำแหน่งอื่นหรือเป็นงานที่ผสมปนเปกันหลายระดับงานบางงานเป็นงานปฏิบัติ(ลงมือทำ)แต่ที่ผู้บริหารคนปัจจุบันทำได้ก็เพราะเคยเป็นเจ้าหน้าที่มาก่อน แต่คนรุ่นใหม่เขาไม่ได้เริ่มต้นการทำงานมาจากเจ้าหน้าที่แต่เขาเริ่มต้นมาจากระดับบังคับบัญชา

ดังนั้น การหาทายาทมาสืบทอดตำแหน่งต้องพิจารณาให้รอบคอบว่าสิ่งที่คนทำงานปัจจุบันทำอยู่นั้นคนรุ่นใหม่จะทำได้ไหมถ้าทำได้ต้องพัฒนาและใช้เวลานานไหมและคนรุ่นใหม่เขาจะยอมพัฒนาเรื่องบางเรื่องที่ไม่ใช่วิชาชีพที่เขาชอบหรือไม่ถ้าคำตอบคือ “ไม่” อาจจะต้องทำการRe-desgin Job หรือออกแบบตำแหน่งงานใหม่ให้เหมาะสมกับคนรุ่นใหม่ที่จะขึ้นมาแทน

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-57179b62b38c888fdde5a3973cfeaa05' }}

บางครั้งบางตำแหน่ง อาจจะต้องแบ่งออกเป็น 2 ตำแหน่งก็ได้ เช่น ตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายบุคคลและธุรการอาจจะแบ่งออกเป็น ผจก.ฝ่าย HR และ ผจก.ฝ่ายธุรการ

บางตำแหน่งอาจจะแบ่งออกเป็น 2 ตำแหน่งที่เป็นคนละระดับกันได้เช่น ตำแหน่ง ผจก.ไอที อาจจะแบ่งออกเป็นผจก.ไอที กับ IT Specialist ก็ได้

ดังนั้น การทำระบบทายาทสืบทอดตำแหน่งจะดูแค่ระบบการพัฒนาคนมาแทนอย่างเดียวคงจะไม่ได้ เพราะตำแหน่งงานที่มีอยู่อาจจะไม่เหมาะสมกับยุคสมัยก็ได้

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_post_loop count=’3′ taxonomy=’category’ value=’1′ order=’ASC’ orderby=’ID’ }}

{{ brizy_dc_image_alt placeholder='brizy_dc_img_featured_image' }}

{{brizy_dc_post_title}} 

{{end_brizy_dc_post_loop}}

NS Values Co., Ltd. All rights reserved. 2019-2020 

OKRs กระแสหายไปไหน?

OKRs กระแสหายไปไหน?

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ. ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-0b261f9c04f2cd741f2a0212e666ef8b' }}

OKRs กระแสหายไปไหน?

ก่อนหน้าที่โควิดจะมา OKRs กำลังจะมาแรงแซง KPIs ไปได้แล้ว แต่ทำไมจู่ๆกระแสเรื่องนี้จึงซาลง เป็นเพราะองค์กรกำลังเจอวิกฤติโควิดกันอยู่ ยังไม่มีเวลามาคิดเรื่องการนำเอา OKRs มาใช้ หรือว่าจริงๆแล้ว OKRs เป็นเพียงกระแสของเครื่องมือใหม่ๆที่คนสนใจแต่ยังไม่ตัดสินใจนำไปใช้กันอย่างจริงจัง สาเหตุน่าจะมาจากอะไรกันแน่

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-1b39ec19be1701e9b9d67861691309e4' }}

การจากประเมินและวิเคราะห์ด้วยประสบการณ์และความคิดเห็นส่วนตัว ผมคิดว่าการที่กระแสของ OKRs ดูเงียบๆไปในช่วงนี้ น่าจะมาจากสาเหตุดังนี้

เรื่องวิกฤติสำคัญกว่า
เรื่องใหญ่ขององค์กรคือทำอย่างไรให้ธุรกิจอยู่รอดก่อน ดังนั้น ต้องใช้วิธีการ กลยุทธ์อะไรก็ได้ให้องค์กรอยู่รอดปลอดภัยก่อน ยังไม่มีเวลามาศึกษาหรือเอา OKRs เข้ามาใช้ในช่วงนี้
ยังไม่เคยใช้ในช่วงปกติจึงไม่กล้าใช้ในช่วงวิกฤติ
บางองค์กรรู้ว่าแนวคิด OKRs ดี แต่ยังไม่เคยนำมาใช้ในช่วงสถานการณ์ปกติเลย ดังนั้น จึงไม่กล้าเสี่ยงที่จะนำมาใช้ในช่วงวิกฤติ เพราะเกิดผิดพลาดขึ้นมายิ่งเจอวิกฤติหนักกว่าเดิมอีก
รอดูองค์กรอื่นก่อน
องค์กรส่วนใหญ่ยังไม่แน่ใจว่า OKRs จะใช้ได้จริงกับองค์กรในบ้านเราหรือไม่ เพราะเห็นหลายองค์กรที่เคยสนใจเรื่องนี้ ตอนนี้ดูเงียบๆไป ไม่รู้ว่าใช้ได้จริงหรือไม่ เห็นแต่หน่วยงานภาครัฐที่มีนโยบายออกมาชัดเจนว่าให้เปลี่ยนมาใช้ OKRs
หลายองค์กรยังใช้ระบบเดิมอยู่
จากการประเมินด้วยข้อมูลข่าวสารเท่าที่ได้รับรู้มา กระแส OKRs มาแรงในช่วงแรกๆก็จริง แต่ถ้าเทียบกับกระแสของ Balanced Scorecard (BSC) เมื่อหลายสิบปีก่อน ดูเหมือนกว่ากระแสของ OKRs ยังแรงน้อยกว่า Balanced Scorecard ในสมัยนั้น อาจจะเป็นเพราะว่าสถานการณ์แตกต่างกัน ในสมัยนั้นองค์กรต่างๆเดินมาถึงทางตันของการบริหารจัดการผลงานองค์กรเหมือนๆกัน พอแนวคิด Balanced Scorecard ออกมามันตอบโจทย์ปัญหาองค์กรได้ชัดเจน ตรงประเด็น ทำให้กระแสแรงมาก แต่สำหรับ OKRs อาจจะมาในช่วงที่องค์กรต่างๆยังสามารถบริหารจัดการผลงานด้วยแนวคิดและเครื่องมือที่มีอยู่ได้ ไม่ได้เจอปัญหารุนแรงมากนัก และเป็นแนวคิดที่เน้นเรื่องการเติบโตแบบก้าวกระโดด จึงทำให้องค์กรบางส่วนที่ไม่ได้มีเป้าหมายแบบนี้ ยังไม่ค่อยสนใจมากนักก็เป็นไปได้
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-d5ccc10653fe9d3845f99ae42ea20191' }}

โดยส่วนตัวในฐานะที่เป็นที่ปรึกษาเรื่องการบริหารผลงานเชิงกลยุทธ์มายี่สิบปีและได้มีโอกาสใช้เครื่องมือทั้ง MBO(Management By Objective) BSC (Balanced Scorecard) และ KPIs (Key Performance Indicators) รวมถึงได้แปลหนังสือเรื่อง OKRs ผมคิดว่าแนวคิด OKRs เป็นแนวคิดที่ดีและมีประโยชน์ต่อองค์กร แต่อยากจะแนะนำแนวทางการนำไปใช้ในองค์กรดังนี้

1. ควรนำไปใช้เฉพาะการบริหารผลงานองค์กรเท่านั้น

หมายถึงการนำเอาแนวคิดนี้ไปใช้ในการขับเคลื่อนผลงานองค์กรในภาพรวม ไม่ใช่เอาไปใช้แทน KPIs เพื่อการประเมินผลงานพนักงาน และอย่าเอาผลงานองค์กรบางเรื่องโดยเฉพาะเรื่องที่ต้องการทำให้องค์กรเติบโตแบบก้าวกระโดดหรือที่เราเรียกว่า Aspirational OKRs ไปใช้ประเมินผลงานและส่งผลกระทบต่อผลตอบแทนโดยตรงเหมือนกับ KPIs เพราะถ้าเป็นแบบนี้จะไม่มีใครอยากทำอะไรที่ยากๆ และขับเคลื่อนยากมาก เพราะทุกคนมองข้ามไปถึงผลตอบแทนของตัวเอง

2. นำเอาแนวคิด OKRs บางส่วนไปใช้ก่อนยังไม่ต้องเต็มรูปแบบ

อย่าเพิ่งเปลี่ยนชื่อระบบว่าจาก KPIs มาเป็น OKRs เพราะถ้าใช้ไม่ได้ผลแล้วจะไปต่อลำบากหรือจะย้อนกลับไปใช้ KPIs อีกก็ดูไม่ดี แนะนำให้ลองดูว่ามีปัญหาอะไรบ้างที่องค์กรยังแก้ไม่ได้ เช่น คนในองค์กรสนใจแต่เป้าหมายตัวเอง ไม่สนใจเป้าหมายองค์กร ลองนำเอาแนวคิดและแนวทางของ OKRs ไปใช้ในการกำหนดเป้าหมายและจัดทำแผนร่วมกันทั้งองค์กรดูก่อนไหม หรืออาจะเอาแค่แนวคิดเรื่องการเชื่อมโยงเป้าหมายองค์กรให้สอดคล้องกันทั้งองค์กรไปใช้ในการปรับแต่ง KPIs องค์กรที่ใช้อยู่ก่อนก็ได้ จะดีกว่าใช้แล้วดีก็ค่อยๆนำเอาแนวคิด OKRs มาปรับใช้เพิ่มขึ้น หากใช้แล้วไม่ดีก็ไม่เสียหายอะไร

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-366d6170bc93112f5607d3877a9d5389' }}

3. องค์กรที่กำลังเจอวิกฤติน่าจะนำมาใช้

องค์กรที่กำลังเจอวิกฤติและ KPIs เดิมที่ตั้งไว้ใช้ไม่ได้แล้ว น่าจะถือโอกาสนี้รวมใจคนในองค์กรให้เป็นหนึ่งเดียวกัน และตั้งเป้าหมายแบบ OKRs แค่ 2-3 เรื่องแล้วให้ทุกคนในองค์กรทำเป้าหมายเดียวกัน เช่น ทำอย่างไรให้องค์กรอยู่รอดพนักงานอยู่ได้ ทำอย่างไรให้องค์กรของเราผ่านวิกฤติไปโดยที่พนักงานไม่ได้รับผลกระทบองค์กรยังพอมีกำไร ฯลฯ และใช้วิกฤตินี้สร้างองค์กรทั้งในการเรียนรู้แก่นของ OKRs และฝ่าวิกฤติไปด้วยกัน ถ้าองค์กรไหนนำเอา OKRs ไปใช้ในช่วงวิกฤติแล้วได้ผล เชื่อว่าหลังวิกฤติการที่จะนำเอา OKRs ไปใช้คงไม่ใช่เรื่องยากอะไร เพราะผลงานในช่วงวิกฤติได้พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า OKRs ใช้ได้จริง

4. ให้ความรู้คนในองค์กรก่อนนำไปใช้จริง

ในช่วงวิกฤติแบบนี้ถือเป็นโอกาสดีที่องค์กรน่าจะให้ความรู้เรื่องแนวคิดของ OKRs กับพนักงาน โดยไม่ต้องไปบอกว่าเราจะใช้ แค่อยากให้พนักงานลองศึกษาและดูว่าจะสามารถนำเอาแนวคิดอะไรของ OKRs เข้ามาใช้กับแต่ละหน่วยงานได้บ้าง ไม่ต้องบังคับ และหากหน่วยงานไหนนำมาใช้ได้ผลก็ค่อยนำมาแบ่งปันและขยายผลต่อไปก็ได้

สุดท้ายนี้..! อยากจะบอกว่าทุกแนวคิด เครื่องมือมีข้อดีเสมอ

อย่ามัวแต่ไปสนใจว่ากระแสตอบรับเป็นอย่างไร
อย่ามัวแต่ไปดูว่าองค์กรไหนเขาใช้แล้ว ได้ผลหรือไม่
แต่ควรจะนำมาทดลองใช้กับองค์กรของเราเลยจะดีกว่า
แล้วเราจะได้คำตอบด้วยตัวเองว่า OKRs เหมาะหรือไม่เหมาะกับองค์กรเรา
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ. ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-4c40f1e20e35f09386a9610e39c7ea0d' }}

สั่งซื้อหนังสือ 20 คำถาม

เพื่อการบริหารผลงานองค์กร เรื่องกำไรเล่มละ 450 บาท

{{ brizy_dc_post_loop count=’3′ taxonomy=’category’ value=’1′ order=’ASC’ orderby=’ID’ }}

{{ brizy_dc_image_alt placeholder='brizy_dc_img_featured_image' }}

{{brizy_dc_post_title}} 

{{end_brizy_dc_post_loop}}

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-1ecc1c9c3f8e095b8bea356eb450f3d1' }}

อ.พีรดา รุธิรพงษ์

086-983-4943

@nsvalues

(ID Line คลิ๊กเพื่อ Add Line)

บริษัท เอ็นเอส แวลูส์ จำกัด

24 ซ.บางนา – ตราด 29 ถ.บางนา-ตราด แขวงบางนา เขตบางนา กรุงเทพฯ 10260

ต้องการให้ทีมงาน NS Values ติดต่อกลับ

NS Values Co., Ltd. All rights reserved. 2019-2020