การบริหารคนกลับมาเริ่มต้นจากศูนย์

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-827730bfefdb52892a7c937f9809c0cf' }}

การบริหารคน

กลับมาเริ่มต้นจากศูนย์

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-827730bfefdb52892a7c937f9809c0cf' }}

การบริหารคนกลับมาเริ่มต้นจากศูนย์

ในอดีตที่ผ่านมาการบริหารคนมักจะเริ่มต้นจากการต่อยอดสิ่งที่มีอยู่ เป็นอยู่ ใช้อยู่ เช่น

  • หาคนเพิ่ม/ทดแทนจาก Manpower ที่มีอยู่
  • เพิ่ม/ลดงบประมาณการฝึกอบรมจากปีก่อน
  • ปรับเงินเดือนจากฐานเงินเดือนเดิม
  • ปรับระดับ เลื่อนตำแหน่งจากประเพณีปฏิบัติเดิมๆ เช่น ทุกสิ้นปี ทุกเดือนเมษายนเป็นฤดูกาลโปรโมท ฯลฯ
  • จะขอคนเพิ่มก็จะดูว่างานนั้นปริมาณงานเพิ่มขึ้นหรือไม่ (แต่ไม่ได้ดูว่างานที่ลดลงต้องลดคนด้วย)
  • ฯลฯ
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-2138cc0e86ca8c4686d18676aa61361a' }}

แต่เมื่อโลกเปลี่ยนเร็วและแรง หลักการบริหารคนบนพื้นฐานเดิม เพิ่มเติมหรือลดลงจากฐานเดิม อาจจะไม่สะท้อนความจริงที่ควรจะเป็น เพราะฐานเดิมอาจจะไม่ใช่ฐานที่ดีพอที่จะมาบวกลบแล้วจะได้สิ่งที่ใช่

ตัวอย่างเช่น

  • ปรับเงินเดือนประจำปี 5% ของฐานเงินเดือนพนักงานที่มีอยู่มั่นใจไหมว่าเงินเดือนเดิมถูกต้อง ไม่มากหรือน้อยเกินไป มั่นใจหรือไม่ว่าต้นทุนแรงงานทั้งหมดที่มีอยู่เหมาะสมมีประสิทธิภาพอยู่แล้ว

เพราะถ้าฐานเดิม ระบบเดิม เครื่องมือเดิมที่ใช้อยู่ยังไม่ฐานที่ดีพอ การเพิ่มลดจากฐานเดิม ยิ่งทำให้ระบบการบริหารคนผิดเพี้ยนออกไปอีกเรื่อยๆ ยิ่งวันเวลาผ่านไปนานเท่าไหร่ การบริหารงานบนพื้นฐานเดิมยิ่งจะทำให้ความผิดพลาดเพิ่มมากขึ้นจนเกินเยียวยาก็เป็นได้ คงไม่ต่างอะไรกับการที่เราลากเส้นจากจุดหนึ่งออกไป หากองศาของมุมผิดเพียงนิดเดียว ยิ่งลากเส้นออกไปยิ่งทำให้องศาของมุมนั้นถ่างออกไปเรื่อยๆ มารู้อีกครั้งก็ตอนที่ลากเส้นออกไปไกลมากแล้ว

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-7ac9ffa6e95d9155e5ef7fa4083917d1' }}

ดังนั้น ถึงเวลาแล้วหรือยังที่ระบบการบริหารคนในองค์​กรต้องกลับมาทบทวนทุกระบบใหม่โดยการเริ่มต้นจากศูนย์ทั้งหมด เช่น ถ้าองค์กรเราทำธุรกิจนี้ด้วยยอดขาย ยอดผลิตเท่านั้น ฯลฯ ลองเริ่มต้นออกแบบระบบการบริหารคนใหม่ดูว่าควรจะมีทั้งหมดกี่หน่วยงาน กี่ระดับ มีพนักงานกี่คน ต้นทุนแรงงานควรจะเป็นเท่าไหร่ สวัสดิการและผลตอบแทนควรจะเป็นเท่าไหร่ งบประมาณการฝึกอบรมที่ควรจะเป็นคือเท่าไหร่ เพราะอะไร ฯลฯ

เมื่อทำระบบการบริหารคนที่กลับไปเริ่มต้นที่ศูนย์แล้ว ได้ผลออกมาแล้วค่อยมาเปรียบเทียบกับสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบันดูว่าเหมือนหรือต่างกันอย่างไร หากเกิดความแตกต่าง ลองวิเคราะห์ดูว่าเกิดจากอะไร และจะวางแผนบริหารจัดการกับสิ่งที่แตกต่างนั้นได้อย่างไร เช่น ต้องงดรับคนเพิ่ม ควรยุบรวมตำแหน่งบางตำแหน่งเข้าด้วยกัน ควรจะชะลอหรือไม่ปรับเงินเดือนบางตำแหน่ง ฯลฯ

ถ้าต้องทำใหม่ทุกระบบ อาจจะเป็นภาระมากเกินไป อาจจะเลือกบางระบบฯมาทำก่อนก็ได้ เช่น อยากทบทวนเรื่องต้นทุนแรงงานก่อน อยากทบทวนจำนวนตำแหน่งงานก่อน อยากทบทวนเรื่องการฝึกอบรมก่อน ฯลฯ

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-5dc56585dad3fda55cc083ce06079179' }}

สรุปว่าข้อดีของการย้อนกลับไปเริ่มต้นคิดเริ่มต้นทำจากศูนย์จะทำให้รู้ว่าสิ่งที่ควรจะทำ มี เป็น อยู่นั้นเกิดจากความจำเป็นอะไร ไม่มีปัญหาอะไรหลบซ่อนอยู่ได้ ไม่เหมือนกับการที่เราเริ่มต้นจาก 100 แล้ววิเคราะห์ปัญหาแบบภาพรวมอาจจะทำให้มองข้ามปัญหาที่ซ่อนอยู่ได้ เช่น การวิเคราะห์ต้นทุนแรงงานต่อยอดขาย ดูเหมือนไม่สูง แต่ถ้าวิเคราะห์ลงลึกมาอาจจะพบว่าต้นทุนแรงงานบางระดับ บางหน่วยงานอาจจะสูงหรือต่ำเกินไป หรืออาจจะต้องวิเคราะห์ลงลึกไปอีกว่าบางตำแหน่ง บางคนในตำแหน่งเดียวกันต้นทุนแรงงานอาจจะสูงหรือต่ำเกินไปก็ได้ ดังนั้น การย้อนกลับมาเริ่มต้นจากศูนย์จึงน่าจะเป็นทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดในสถานการณ์ปัจจุบัน

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_post_loop count=’3′ taxonomy=’category’ value=’1′ order=’ASC’ orderby=’ID’ }}

{{ brizy_dc_image_alt placeholder='brizy_dc_img_featured_image' }}

{{brizy_dc_post_title}} 

{{end_brizy_dc_post_loop}}

NS Values Co., Ltd. All rights reserved. 2019-2020 

กับดักของระบบ Succession Planning

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-0ac36cb9fbd7475fe08cbbdbfb1abd60' }}

กับดักของระบบ

Succession Planning

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-0ac36cb9fbd7475fe08cbbdbfb1abd60' }}

กับดักของระบบ Succession Planning

ต้องการคนแทนเหมือนคนปัจจุบัน

คนทำงานยุคก่อนส่วนใหญ่จะเก่งหลายอย่างเพราะอยู่มานาน ย้ายไปหลายงานองค์กรจะให้ทำอะไรก็ไม่ค่อยบ่นเลยทำให้คนดำรงตำแหน่งปัจจุบันเป็นคนที่เก่งหลายด้าน

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-59b86f6869cda723b3fd810e547f76bf' }}

แต่พอจะมาหาคนแทนที่เรียกว่า “Successor”ก็จะเริ่มเกิดปัญหาคืออยากได้คนเก่งเหมือนตัวเองไม่ต้องเก่งเหมือนตัวเอง 100% ก็ได้ขอแค่สัก 80% ก็พอแล้ว

แต่เชื่อหรือไม่ว่าแค่ 80%ก็หาใครแทนไม่ได้ เพราะเด็กรุ่นใหม่เขาจะเลือกทำเฉพาะด้านเฉพาะเรื่องที่เขาสนใจหรือถนัดเท่านั้นอะไรที่นอกเหนือจากที่สนใจเขาไม่อยากทำและที่สำคัญเวลาในการสะสมประสบการณ์ของคนทำงานรุ่นใหม่น้อยกว่าคนรุ่นเก่าดังนั้น โอกาสที่เขาจะเก่งเหมือนคนปัจจุบันที่มีครบเครื่องทำได้ทุกเรื่องอย่าว่าแต่ 80% เลย แค่ 50% อาจจะยังไม่ถึง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c483c4a1d4669175e4bda7422bf7a250' }}

ลองปรับเปลี่ยนใหม่ซิครับแบ่งงานที่คนปัจจุบันทำออกมาให้ชัดเจนว่าถ้าต้องหาคนรุ่นใหม่ขึ้นมาแทนอะไรบ้างที่ควรเอาออกจากตำแหน่งงานนี้เพราะเป็นความสามารถส่วนบุคคลของคนทำงานปัจจุบันหรือเป็นงานที่ติดตัวมาจากตอนที่ทำงานตำแหน่งอื่นหรือเป็นงานที่ผสมปนเปกันหลายระดับงานบางงานเป็นงานปฏิบัติ(ลงมือทำ)แต่ที่ผู้บริหารคนปัจจุบันทำได้ก็เพราะเคยเป็นเจ้าหน้าที่มาก่อน แต่คนรุ่นใหม่เขาไม่ได้เริ่มต้นการทำงานมาจากเจ้าหน้าที่แต่เขาเริ่มต้นมาจากระดับบังคับบัญชา

ดังนั้น การหาทายาทมาสืบทอดตำแหน่งต้องพิจารณาให้รอบคอบว่าสิ่งที่คนทำงานปัจจุบันทำอยู่นั้นคนรุ่นใหม่จะทำได้ไหมถ้าทำได้ต้องพัฒนาและใช้เวลานานไหมและคนรุ่นใหม่เขาจะยอมพัฒนาเรื่องบางเรื่องที่ไม่ใช่วิชาชีพที่เขาชอบหรือไม่ถ้าคำตอบคือ “ไม่” อาจจะต้องทำการRe-desgin Job หรือออกแบบตำแหน่งงานใหม่ให้เหมาะสมกับคนรุ่นใหม่ที่จะขึ้นมาแทน

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-57179b62b38c888fdde5a3973cfeaa05' }}

บางครั้งบางตำแหน่ง อาจจะต้องแบ่งออกเป็น 2 ตำแหน่งก็ได้ เช่น ตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายบุคคลและธุรการอาจจะแบ่งออกเป็น ผจก.ฝ่าย HR และ ผจก.ฝ่ายธุรการ

บางตำแหน่งอาจจะแบ่งออกเป็น 2 ตำแหน่งที่เป็นคนละระดับกันได้เช่น ตำแหน่ง ผจก.ไอที อาจจะแบ่งออกเป็นผจก.ไอที กับ IT Specialist ก็ได้

ดังนั้น การทำระบบทายาทสืบทอดตำแหน่งจะดูแค่ระบบการพัฒนาคนมาแทนอย่างเดียวคงจะไม่ได้ เพราะตำแหน่งงานที่มีอยู่อาจจะไม่เหมาะสมกับยุคสมัยก็ได้

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_post_loop count=’3′ taxonomy=’category’ value=’1′ order=’ASC’ orderby=’ID’ }}

{{ brizy_dc_image_alt placeholder='brizy_dc_img_featured_image' }}

{{brizy_dc_post_title}} 

{{end_brizy_dc_post_loop}}

NS Values Co., Ltd. All rights reserved. 2019-2020 

พัฒนา Successor อย่างไรให้ได้ผลจริง?

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c2d33a9ef83458db8ae2424d7373d70f' }}

พัฒนา Successor อย่างไรให้ได้ผลจริง?

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c2d33a9ef83458db8ae2424d7373d70f' }}

พัฒนา Successor อย่างไรให้ได้ผลจริง?

ตราบใดที่ยังมีคนทำงานในองค์กร เรื่องหนึ่งที่ยังคงอยู่ตลอดไปคือ การหาและพัฒนาทายาทสืบทอดตำแหน่งที่สำคัญๆในองค์กร เพราะด้วยธรรมชาติที่คนเราต้องเกิด แก่เจ็บ ป่วย ตาย วางมือ เกษียณ เปลี่ยนงาน มีเหตุจำเป็นต้องออกจากตำแหน่งหน้าที่การงานไปจากองค์กร

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-6671530f8c54527faef81aa9370619d9' }}

เรื่องการหาคนที่จะมาเป็นทายาทสืบทอดตำแหน่งคงไม่ยากนัก เพราะบางตำแหน่งทายาทคือคนในครอบครัวไม่ต้องไปหาที่ไหน บางตำแหน่งทายาทคือลูกน้องมือขวาของเรานั่นเอง

แต่ที่ยากที่สุดคือ “การพัฒนาทายาทสืบทอดตำแหน่ง” ให้เขาสามารถขึ้นมาแทนที่เราได้ภายในเวลาที่กำหนด ด้วยความสามารถที่เราต้องการนี่แหละยากที่สุด

สำหรับวิธีการพัฒนาที่เคยทำๆกันมา เช่น ส่งไปฝึกอบรมภายนอก ส่งไปเข้าสังคมสมาคมเพื่อให้เปิดหูเปิดตา เห็นโลกกว้าง หาหนังสือตำรา สื่อต่างๆมาให้เรียนรู้ด้วยตัวเอง สอนเอง ฯลฯ แต่ดูเหมือนว่าได้ผลกับคนบางคนแต่ไม่ได้ผลกับทุกคน

ผู้บริหารองค์กรต่างๆก็เริ่มสงสัยแล้วว่าตกลงไม่มีแนวทางหรือวิธีการไหนดีที่สุด เหมาะสมที่สุด มีมาตรฐานมากที่สุดสำหรับการพัฒนาทายาทสืบทอดตำแหน่งแล้วใช่ไหม คำตอบคือ ”ใช่” เพราะคนแต่ละคนแตกต่างกัน ทั้งพื้นฐานประสบการณ์ชีวิต ความคิด ความเชื่อ ทัศนคติ เป้าหมายในชีวิต จึงเป็นการยากที่จะกำหนดแนวทางแบบตายตัวว่าระบบการพัฒนาทายาทสืบทอดตำแหน่งควรเป็นแบบไหน

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-f877aa4c654e5986acd8f6f64f3b8ccd' }}

ลองนึกภาพดูว่าถ้าเรามีคนที่จะมาเป็นว่าที่ทายาทสืบทอดตำแหน่งเรา 3 คน แต่ละคนมีลักษณะดังนี้

  • นาย ก. เป็นคนในครอบครัว เป็นลูกคนเล็ก พี่ๆดูแลกิจการอื่นไปครบทุกคนแล้ว เราอยากให้ลูกคนเล็กขึ้นมาแทนตำแหน่งซีอีโอของบริษัทนี้ แต่ลูกคนนี้เป็นคนขี้กลัวมาตั้งแต่เด็กๆ เรียนไม่ค่อยเก่งเหมือนพี่ๆ ไม่ค่อยคิดอะไรเอง ชอบเอาตามแบบพี่ๆ พี่ๆว่าไงก็ตามนั้น แม้จะเรียนเก่งจบจากเมืองนอก แต่ด้วยนิสัยขาดความมั่นใจในตัวเองโดยเฉพาะเวลาอยู่กับคนในครอบครัว ก็ยังเหมือนเดิม และเป็นคนที่ไม่กล้าดุหรือตำหนิคนอื่น แม้แต่พนักงานเขาก็ไม่ค่อยกล้าพูดอะไรแรงๆ ดูแล้วไม่ค่อยมีภาวะผู้นำมากนัก แต่เป็นคนจิตใจดีมีน้ำใจ ชอบช่วยเหลือคนอื่น
  • นาย ข. เป็นคนเก่าที่ทำงานกับธุรกิจครอบครัวเรามานาน ไม่เคยทำงานที่อื่นมาก่อนเลย ไว้ใจได้ รักองค์กร ทุ่มเททำงาน แต่มีความมั่นใจในตัวเองสูง ไม่ฟังใครยกเว้นเจ้าของ คิดว่าคนอื่นๆไม่ทุ่มเททำงานเหมือนตัวเอง มาตรฐานในการทำงานสูงมาก ชอบเอามาตรฐานตัวเองไปตัดสินคนอื่น รักลูกน้องเก่งๆทุ่มเท เกลียดลูกน้องที่ไม่ขยัน คิดไม่เป็น
  • นางสาว ค. เป็นผู้บริหารมืออาชีพมาจากองค์กรใหญ่ เคยทำงานกับอค์กรข้ามชาติมาหลายแห่ง มีความรู้ ประสบการณ์ในการทำงานที่หลากหลาย ขยันเรียนรู้ ทันโลกทันเหตุการณ์ มีวิสัยทัศน์กว้างไกล แต่ไม่แน่ใจว่าเขาจะอยู่กับเรานานแค่ไหน เพราะที่ผ่านๆมาเขาเปลี่ยนงานบ่อย และไม่ค่อยแน่ใจว่าไว้ใจได้มากน้อยแค่ไหน เพราะเพิ่งเข้ามาทำงานกับเราได้ไม่นาน

ถามว่า “มีระบบไหนที่จะช่วยพัฒนาว่าที่ทายาทสืบทอดตำแหน่งของทั้งสามคนนี้ให้เหมือนๆกันได้ไหม” คำตอบเหมือนเดิมคือ “ยากมาก”

สิ่งที่ผู้บริหารควรทำไม่ใช่การพัฒนาระบบ แต่ต้องมาออกแบบกลยุทธ์การพัฒนาว่าที่ทายาทสืบทอดตำแหน่งเป็นรายบุคคล เพื่อตอบให้ได้ว่าถ้าเราต้องการพัฒนาเขาให้ขึ้นมาแทนที่เราได้ อะไรคือปัจจัยสำคัญที่สุด (เรื่องที่สำคัญที่สุด) อะไรคือแนวทางที่จะพัฒนาเขาได้ง่าย เร็วและเหมาะสำหรับเขา

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-d3a0f8401069838e47ca3628777d276b' }}

คำตอบที่ได้ของแต่ละคนย่อมแตกต่างกันแน่ๆ เช่น

  • คนที่ขาดความมั่นใจในตัวเอง แสดงว่าในอดีตที่ผ่านมาเขายังไม่มีผลงานหรือความภูมิใจอะไรที่เคลมได้ว่าเขาทำได้ด้วยตัวเอง เราอาจจะต้องหาแนวทางสร้างความสำเร็จให้เขาก่อน โดยเฉพาะความสำเร็จที่เขาสามารถพูดได้เต็มปากเต็มคำว่าเขาเป็นคนริเริ่ม เขาเป็นคนทำเรื่องนี้ด้วยตัวเอง เขาเป็นผู้นำโครงการนี้
  • คนที่อีโก้สูง อาจจะต้องกำหนดกลยุทธ์ในการทำให้เขารู้ว่าเรื่องบางเรื่องที่เขามั่นใจสูงเกินไปมีความเสี่ยง และอาจจะต้องทำให้เขาได้เรียนรู้บทเรียนของความล้มเหลวดูบ้าง อาจจะมอบหมายงานยากๆที่มีโอกาสล้มเหลวให้เขาลองทำดูก็ได้ หาคนเก่งกว่าเขามาทำให้เขารู้ว่าเหนือเขายังมีฟ้าก็ได้
  • คนที่เก่งแต่ยังไม่แน่ใจว่าเขาจะอยู่กับองค์กรเรานานแค่ไหนก็อาจจะต้องมีการพูดคุย โค้ช เพื่อให้รู้ถึงคุณค่าและเป้าหมายในชีวิตเขาก่อนว่าเขาให้ความสำคัญกับอะไร และตำแหน่งที่เราอยากให้เขาขึ้นมานั้นมีอะไรที่ตรงกับคุณค่าของเขาบ้าง
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-7637963b22232c4387890101ebb444f6' }}

และที่สำคัญคืออย่าไปยึดติดกับรูปแบบ วิธีการอะไรมากเกินไป เช่น ยึดติดกับการฝึกอบรม ยึดติดกับการโค้ช ยึดติดกับที่ปรึกษา ยึดติดกับการสอนเอง ฯลฯ แต่ต้องทดลองดูว่ามีวิธีการไหนที่เหมาะสมและได้ผล หากทดลองแล้วไม่ได้ผลก็ให้ปรับเปลี่ยนจนกว่าจะเจอแนวทางที่เหมาะสมกับคนๆนั้น

อยากฝากข้อคิดถึงผู้บริหารว่า

“การพัฒนาบุคลากรทั่วไป เราใช้ระบบและมาตรฐานการพัฒนาในรูปแบบเดียวกันได้ แต่การพัฒนาทายาทสืบทอดตำแหน่งต้องออกแบบให้เหมาะสมกับแต่ละบุคคล”

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

วิทยากร ที่ปรึกษา นักเขียน

{{ brizy_dc_post_loop count=’3′ taxonomy=’category’ value=’1′ order=’ASC’ orderby=’ID’ }}

{{ brizy_dc_image_alt placeholder='brizy_dc_img_featured_image' }}

{{brizy_dc_post_title}} 

{{end_brizy_dc_post_loop}}

NS Values Co., Ltd. All rights reserved. 2019-2020 

5 เรื่องที่องค์กรควรทบทวนหลังวิกฤติโควิด

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-64ab52fc0723c838ada6c0d4e7cc21c9' }}

5 เรื่องที่องค์กรควรทบทวนหลังวิกฤติโควิด

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-64ab52fc0723c838ada6c0d4e7cc21c9' }}

5 เรื่องที่องค์กรควรทบทวนหลังวิกฤติโควิด

วิกฤติโควิด 19 ถือเป็นช่วงเวลาของการเขย่าองค์กรในเรื่องต่างๆได้เป็นอย่างดี เพื่อทดสอบว่าองค์กรไหนมีอะไรที่แข็งแกร่งบ้าง อะไรที่หลุดๆหลอมๆอยู่บ้าง เพราะในช่วงสถานการณ์ปกติไม่มีใครรู้ ดูไม่ออกว่าระบบการบริหารจัดการองค์กรเรื่องไหนบ้างดีอยู่แล้ว เรื่องไหนบ้างที่ยังไม่ค่อยมีประสิทธิภาพ

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-3e3ce2c49ae2c620f4dbf26da157c0ce' }}

วิกฤติโควิดถือเป็นการทดสอบภูมิคุ้มกันองค์กร และถือเป็นโอกาสดีในการทบทวนองค์กรด้านต่างๆดังนี้

1.  ทดสอบสุขภาพการเงิน
ไม่ว่าองค์กรเล็กหรือใหญ่ หากสถานะทางการเงินไม่มั่นคงไม่แข็งแกร่งจริง อาจจะผ่านวิกฤติได้ยาก ถือเป็นโอกาสดีที่จะได้ประเมินว่าเงินทุนสำรองมากพอหรือไม่ เป็นการทดสอบการบริหารกระแสเงินสดว่าทำได้ดีแค่ไหน สามารถเร่งเงินรับ ชะลอการจ่ายได้หรือไม่ และที่สำคัญคือในช่วงวิกฤติองค์กรสามารถบริหารจัดการเรื่องต้นทุนให้สอดคล้องกับรายได้ที่ลดลงหรือไม่ บางองค์กรรายได้ลดลงก็จริง แต่กำไรยังลดไม่มาก เพราะองค์กรสามารถบริหารจัดการต้นทุนคงที่ได้ดีหลังจากผ่านวิกฤติโควิด องค์กรควรจะต้องหันมาทบทวนสุขภาพด้านการเงินขององค์กรให้มากขึ้น ทั้งเรื่องกระแสเงินสด เรื่องเงินทุนสำรองเผื่อฉุกเฉิน เผื่อขาดทุน เผื่อการลงทุน เรื่องการบริหารต้นทุนประเภทต่างๆ
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-e8829f8fd055c73846b9ff7a3c238d42' }}
2. ทดสอบโครงสร้างองค์กร
ช่วงวิกฤติที่ผ่านมาหลายองค์กรมีการลดขนาด ยุบหน่วยงานบางหน่วยงานลง แต่ธุรกิจยังดำเนินต่อไปได้ บางหน่วยงานมีจำนวนตำแหน่งงาน จำนวนคนเยอะเกินไป บางตำแหน่งไม่จำเป็นต้องมีก็ได้ บางตำแหน่งจ้างคนนอกดีกว่าจ้างพนักงานประจำ บางหน่วยงานยุบหรือควบรวมเข้าด้วยกันก็ได้ เพราะไม่จำเป็นต้องมีผู้บริหารหลายคน บางองค์กรได้เห็นว่าโครงสร้างที่เป็นอยู่ไม่คล่องตัวไม่มีประสิทธิภาพในการทำงานโดยเฉพาะในช่วงที่เกิดวิกฤติ เพราะองค์กรออกแบบโครงสร้างเป็นแบบไซไล(หน่วยงานใครหน่วยงานมัน แต่ละหน่วยงานเป็นผู้เชี่ยวชาญในแต่ละวิชาชีพ)ทั้งๆที่ลักษณะงานในองค์กรเปลี่ยนเป็นการบริหารงานแบบเน้นกระบวนการ เน้นโซลูชั่นมากกว่าเน้นการทำงานเป็นฟังก์ชั่นเหมือนในอดีต
หลังวิกฤติลองทบทวนดูว่าองค์กรของเราควรมีกี่สายงานดี แต่ละสายงานควรมีกี่หน่วยงานดี แต่ละหน่วยงานควรมีกี่ระดับดี แต่ละระดับควรมีกี่ตำแหน่งดี แต่ละตำแหน่งควรมีกี่คนดี รวมถึงการพิจารณาต้นทุนแรงงานด้วยว่าคุ้มค่ากับงานที่ทำหรือไม่ คนทำงานต่ำกว่าค่างานหรือไม่ คนทำงานเต็มประสิทธิภาพหรือไม่
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-6318aad3132d7a5ea5198f9ac43d569d' }}

3.ทดสอบประสิทธิภาพในการทำงาน

ในสถานการณ์ปกติเราอาจจะไม่รู้หรอกว่าหน่วยงานไหน กระบวนการไหนมีประสิทธิภาพหรือไม่ ยกเว้นว่าจะเกิดปัญหาขึ้นมาเท่านั้น แต่พอเจอช่วงวิกฤติการทำงานทุกอย่างต้องเปลี่ยนไป รู้ได้เลยว่างานไหนขั้นตอนเยอะเกินไป งานไหนใช้เวลามากเกินไป งานไหนมีรอยรั่ว งานไหนติดขัดตรงไหนหลังวิกฤติให้ถือโอกาสทบทวนทั้งกระบวนทางธุรกิจ(Business Processes) กระบวนการทำงาน(Working Processes) และวิธีการทำงาน(Work Instruction) เพื่อให้มั่นใจว่าทุกขั้นตอนทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ(ขั้นตอนน้อย ทำงานได้เร็ว ประหยัด ผลผลิต คุณภาพ) และถือเป็นการรื้อระบบเอกสารการทำงานที่เคยเขียนไว้ในช่วงก่อนวิกฤติดูว่าการทำงานจริงกับเอกสารที่เขียนไว้ตรงกันหรือไม่
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-1ebcff41f18f2631e9431435d93ed68a' }}

4.ทดสอบศักยภาพผู้นำ

เมื่อวิกฤติมาแบบไม่ทันตั้งตัว เหมือนกับนักเรียนที่คุณครูเข้ามาและบอกว่าวันนี้สอบ ผู้นำที่เก่งและแกร่งเท่านั้นที่จะผ่านด่านนี้ได้ องค์กรจะได้รู้ว่าผู้นำคนไหนเก่งอย่างเดียวแต่ไม่แกร่ง ผู้นำบางคนไม่เก่งแต่แกร่ง ในขณะที่ผู้นำบางคนทั้งเก่งและแกร่ง คำว่าแกร่งคือสามารถบริหารงานบริหารคนในภาวะวิกฤติได้ แม้ทรัพยากรน้อย คนไม่พอ ทุกอย่างเร่งรีบ ทำหลายๆอย่างในเวลาเดียวกัน
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-d106af24ea1312fc498b35cf9824765b' }}

5.ทดสอบขวัญและกำลังใจพนักงาน

ช่วงวิกฤติที่ผ่านมาเปรียบเสมือนการทดสอบระบบการสร้างความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร ที่เรามักจะบอกว่าให้ดูที่พนักงานรักองค์กรไหม พนักงานทุ่มเททำงานให้องค์กรไหม และพนักงานพร้อมที่จะอยู่หรือจากองค์กรไปไหมหากองค์กรเจอวิกฤติหรืออาจจะดูในมุมที่ว่าพนักงานคนไหนมีใจอยากจะช่วยองค์กรในยามวิกฤติมากกว่าตำแหน่งหน้าที่หรือไม่
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-69bc2edff1dd178ea992e89e9f50b183' }}

สรุปว่าวิกฤติโควิดที่กำลังจะผ่านไป องค์กรควรจะนำเอาผลการเขย่าองค์กรในครั้งนี้มาทบทวนเพื่อปรับปรุงสุขภาพองค์กรในด้านต่างๆให้มีความพร้อมมากกว่าเดิม เพื่อป้องกันหากเกิดวิกฤติขึ้นอีก และเพื่อให้องค์กรเติบโตก้าวหน้าหลังจากวิกฤติผ่านไป หากองค์กรไหนทบทวนเรื่องเหล่านี้อยู่ตลอดเวลา ก็จะไม่มีปัญหาในช่วงวิกฤติอย่างแน่นอน

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

วิทยากร ที่ปรึกษา นักเขียน

{{ brizy_dc_post_loop count=’3′ taxonomy=’category’ value=’1′ order=’ASC’ orderby=’ID’ }}

{{ brizy_dc_image_alt placeholder='brizy_dc_img_featured_image' }}

{{brizy_dc_post_title}} 

{{end_brizy_dc_post_loop}}{{ brizy_dc_post_loop_pagination count=’3′ taxonomy=’category’ value=’1′ order=’ASC’ orderby=’ID’ }}

NS Values Co., Ltd. All rights reserved. 2019-2020 

กลยุทธ์การสร้าง Growth Mindset

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-fecbb4c42d292fba70d603d6eec5c7f9' }}

กลยุทธ์การสร้าง Growth Mindset

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-fecbb4c42d292fba70d603d6eec5c7f9' }}

กลยุทธ์การสร้าง Growth Mindset

เนื่องจากความเชื่อ ทัศนคติ และกรอบแนวคิดของคนเราอยู่กับเรามานานมาก กรอบแนวคิดของคนบางคนแข็งแรงมาก เหนียวแน่นมาก ยากต่อการเปลี่ยนแปลง แค่การอ่าน การฟัง การฝึกอบรม คงไม่สามารถเปลี่ยนแนวคิด (Mindset) ของคนกลุ่มนี้ได้

แต่…มีพลังของวัฒนธรรมองค์กรคือสิ่งมหัศจรรย์ที่สามารถปรับเปลี่ยนกรอบแนวคิดของคนเราได้ไม่ยาก เพราะวัฒนธรรมองค์กรเริ่มจากพฤติกรรมภายนอกก่อน ทำพฤติกรรมนั้นๆซ้ำๆติดต่อกันนาน จนสุดท้ายพฤติกรรมนั้นๆจะเข้าไปปรับแนวคิด ทัศนคติและความเชื่อของคนทำงานในองค์กรได้ แม้จะไม่ทั้งหมดทุกคน แต่ก็ได้ผลดีกว่าที่จะให้แต่ละคนไปพัฒนากรอบแนวคิดกันเอาเองแน่ๆ

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-dd5e760170efdc80d1fe0a2cfbd4b26f' }}

ทำไมวัฒนธรรมองค์กรสามารถเปลี่ยน Mindset คนทำงานให้เป็นแบบ Growth Mindset ได้

ไม่ต้องออกแรงคนเดียว
วัฒนธรรมองค์กรคือพลังร่วมของคนในสังคมที่ทำงาน ใครไม่ปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรอาจจะทำงานได้แต่ไม่มีความสุข เพราะคนส่วนใหญ่เขาทำกัน ทุกคนต้องปรับตัว
ไม่ได้บังคับแต่เป็นสิ่งที่มีค่าที่ควรทำ
วัฒนธรรมองค์กรไม่ได้บังคับให้เปลี่ยนความเชื่อ ทัศนคติ วิธีคิดโดยตรง แต่จะเปลี่ยนแค่พฤติกรรมเท่านั้น ทำให้คนรู้สึกว่าไม่ได้ถูกบังคับ ทำแบบไม่เต็มใจก็ไม่มีใครว่าอะไร ขอให้มีพฤติกรรมร่วมที่เหมือนๆกัน แต่พอทำไปนานๆจะเกิดความเคยชิน แรงต้านในหัวในใจก็จะค่อยๆน้อยลงๆจนแรงต้านหมดไปในที่สุด
คนเห็นคุณค่าของการทำงานร่วมกัน
วัฒนธรรมองค์กรช่วยทำให้การทำงานร่วมกันราบรื่นมากขึ้น คนเริ่มเห็นความสำคัญและช่วยกันรักษา ถ่ายทอดจากรุ่นสู่รุ่น รู้สึกมีคุณค่าที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-b5dc877e279e710a940cdcbadc9e7575' }}

องค์กรไหนต้องการให้คนทำงานมี Growth Mindset แบบไหนก็สามารถออกแบบวัฒนธรรมองค์กรที่สะท้อนกรอบแนวคิดแบบนั้น เช่น

กล้าคิดกล้าทำสิ่งใหม่ๆ
องค์กรต้องมีระบบ มีกิจกรรม และผู้นำต้องทำเรื่องใหม่ๆให้เป็นตัวอย่าง ต้องทำให้คนในองค์กรรู้สึกและคุ้นเคยกับการเปลี่ยนแปลงเพื่อสิ่งใหม่ๆที่ดีกว่าอยู่ตลอดเวลา คนกล้าคิดกล้าทำคือคนที่องค์กรต้องการ และอาจจะเชื่อมโยงไปถึงระบบการบริหารคนในเรื่องต่างๆ เช่น การคัดเลือก การพัฒนาฝึกอบรม การประมินผลงาน การเลื่อนตำแหน่ง ต้องเน้นคนที่กล้าคิดกล้าทำกล้าเถียงกล้าถาม ไม่กลัวการเปลี่ยนแปลง
กล้ายอมรับความผิดพลาดและนำมาเป็นบทเรียน
อาจจะเริ่มต้นจากการประชุมที่เปลี่ยนจากการหาคนผิด มาเป็นให้คนกล้ายอมรับความผิดด้วยตัวเอง ผู้นำอาจจะทำเป็นตัวอย่าง และใครทำผิดต้องได้รับการชื่นชม ไม่ใช่ถูกตำหนิ และนำเอาบทเรียนของความผิดพลาดนั้นมาถอดบทเรียนเพื่อเรียนรู้ร่วมกัน
กล้าวิพากษ์วิจารณ์คนอื่นและยอมรับการวิพากษ์วิจารณ์จากคนอื่น
ต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมจากเดิมที่การวิพากษ์วิจารณ์คนอื่นถือเป็นเรื่องที่ไม่ควรทำ เป็นการใส่ร้าย นินทาคนอื่นลับหลัง มาเป็นการเปิดพื้นที่ปลอดภัยให้ทุกคนสามารถสะท้อนมุมมอง ความรู้สึกต่อความเชื่อ ทัศนคติ วิธิคิดและพฤติกรรมของคนอื่นอย่างตรงไปตรงมาได้ ทุกคนกล้าให้ฟีดแบคและยอมรับฟีดแบคจากคนอื่นเพื่อนำไปพัฒนาตัวเอง ซึ่งอาจจะค่อยๆทำจากเรื่องเล็กๆ กลุ่มเล็กๆไปก่อนก็ได้ สุดท้ายการให้ฟีดแบคจะกลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นกระจกสะท้อนให้คนในองค์กรได้เห็นตัวเองและคนอื่นชัดเจนมากยิ่งขึ้น
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-69bc2edff1dd178ea992e89e9f50b183' }}
ชื่นชมให้กำลังใจซึ่งกันและกัน
ถ้าอยากให้คนในองค์กรมีกำลังใจในการทำงาน ไม่ต้องให้แต่ละคนไปอ่านหนังสือ เข้าสัมมนาหลักสูตรสร้างแรงบันดาลใจที่ไหน ให้คนทำงานสร้างแรงบันดาลใจกันเองด้วยการสร้างวัฒนธรรมของการชื่นชมให้มีอิทธิพลเหนือกว่าคำติในเชิงลบ และใครทำอะไรดีเด่นก็ให้การยอมรับ แบ่งปันสิ่งนั้นๆให้กับคนอื่นๆ ต้องทำให้การชื่นชมเป็นนิสัยติดตัวของคนในองค์กร แล้วบรรยากาศการทำงานก็จะเอื้อต่อการสร้างแรงบันดาลใจให้เอง
มีจิตอาสาอยากช่วยงานคนอื่น
ถ้าอยากให้คนทำงานในองค์กรมีจิตอาสาอยากช่วยงานคนอื่น หน่วยงานอื่น หรืองานที่ยังไม่มีใครรับผิดชอบ ก็ต้องเปิดโอกาสให้ทุกๆคนได้ทำในสิ่งที่อยากทำ อาจจะมีระบบในการสำรวจดูว่าพนักงานแต่ละคนอยากทำอะไรบ้างนอกเหนือจากงานในหน้าที่ของตัวเอง อะไรคือแรงบันดาลที่อยากจะทำงานนั้นๆ และทำให้เห็นว่าคนทำงานที่องค์กรต้องการคือพร้อมทำอะไรก็ได้ที่มีประโยชน์ต่อตัวเอง คนอื่นและองค์กร โดยไม่ต้องมาขีดเส้นว่าทำเฉพาะหน้าที่ของตัวเองเท่านั้น
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-460cb506c1fd22fc72069f54f72c81a2' }}
มีจิตอาสาอยากช่วยงานคนอื่น
ถ้าอยากให้คนทำงานในองค์กรมีจิตอาสาอยากช่วยงานคนอื่น หน่วยงานอื่น หรืองานที่ยังไม่มีใครรับผิดชอบ ก็ต้องเปิดโอกาสให้ทุกๆคนได้ทำในสิ่งที่อยากทำ อาจจะมีระบบในการสำรวจดูว่าพนักงานแต่ละคนอยากทำอะไรบ้างนอกเหนือจากงานในหน้าที่ของตัวเอง อะไรคือแรงบันดาลที่อยากจะทำงานนั้นๆ และทำให้เห็นว่าคนทำงานที่องค์กรต้องการคือพร้อมทำอะไรก็ได้ที่มีประโยชน์ต่อตัวเอง คนอื่นและองค์กร โดยไม่ต้องมาขีดเส้นว่าทำเฉพาะหน้าที่ของตัวเองเท่านั้น

สรุปว่าหากองค์กรไหนต้องการพัฒนาคนทำงานให้มี Growth Mindset หรือกรอบแนวคิดแบบก้าวหน้า ลองนำเอาแก่นของกรอบแนวคิดนี้ไปออกแบบสร้างหรือทบทวนวัฒนธรรมองค์กรดูนะครับ ผมเชื่อว่าวัฒนธรรมองค์กรคือพลังมหัศจรรย์ที่สามารถเปลี่ยนคนได้ทั้งกายและใจได้ง่ายกว่าวิธีการอื่นๆ

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

วิทยากร ที่ปรึกษา นักเขียน

กลยุทธ์การบริหารผลงานและพัฒนาคน

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-a7b1693eea24f9a803953b7a58e8d975' }}

สั่งซื้อหนังสือ 20 คำถามเพื่อการบริหารผลงานองค์กร เรื่องกำไรเล่มละ 450 บาท

{{ brizy_dc_post_loop count=’3′ taxonomy=’category’ value=’1′ order=’ASC’ orderby=’ID’ }}

{{ brizy_dc_image_alt placeholder='brizy_dc_img_featured_image' }}

{{brizy_dc_post_title}} 

{{end_brizy_dc_post_loop}}

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-1ecc1c9c3f8e095b8bea356eb450f3d1' }}

อ.พีรดา รุธิรพงษ์

086-983-4943

@nsvalues

(ID Line คลิ๊กเพื่อ Add Line)

บริษัท เอ็นเอส แวลูส์ จำกัด

24 ซ.บางนา – ตราด 29 ถ.บางนา-ตราด แขวงบางนา เขตบางนา กรุงเทพฯ 10260

ต้องการให้ทีมงาน NS Values ติดต่อกลับ

NS Values Co., Ltd. All rights reserved. 2019-2020 

วิกฤติโควิดคือโอกาสปรับโครงสร้างองค์กร

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-0ac36cb9fbd7475fe08cbbdbfb1abd60' }}

กับดักของระบบ

Succession Planning

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-0ac36cb9fbd7475fe08cbbdbfb1abd60' }}

กับดักของระบบ Succession Planning

ต้องการคนแทนเหมือนคนปัจจุบัน

คนทำงานยุคก่อนส่วนใหญ่จะเก่งหลายอย่างเพราะอยู่มานาน ย้ายไปหลายงานองค์กรจะให้ทำอะไรก็ไม่ค่อยบ่นเลยทำให้คนดำรงตำแหน่งปัจจุบันเป็นคนที่เก่งหลายด้าน

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-59b86f6869cda723b3fd810e547f76bf' }}

แต่พอจะมาหาคนแทนที่เรียกว่า “Successor”ก็จะเริ่มเกิดปัญหาคืออยากได้คนเก่งเหมือนตัวเองไม่ต้องเก่งเหมือนตัวเอง 100% ก็ได้ขอแค่สัก 80% ก็พอแล้ว

แต่เชื่อหรือไม่ว่าแค่ 80%ก็หาใครแทนไม่ได้ เพราะเด็กรุ่นใหม่เขาจะเลือกทำเฉพาะด้านเฉพาะเรื่องที่เขาสนใจหรือถนัดเท่านั้นอะไรที่นอกเหนือจากที่สนใจเขาไม่อยากทำและที่สำคัญเวลาในการสะสมประสบการณ์ของคนทำงานรุ่นใหม่น้อยกว่าคนรุ่นเก่าดังนั้น โอกาสที่เขาจะเก่งเหมือนคนปัจจุบันที่มีครบเครื่องทำได้ทุกเรื่องอย่าว่าแต่ 80% เลย แค่ 50% อาจจะยังไม่ถึง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c483c4a1d4669175e4bda7422bf7a250' }}

ลองปรับเปลี่ยนใหม่ซิครับแบ่งงานที่คนปัจจุบันทำออกมาให้ชัดเจนว่าถ้าต้องหาคนรุ่นใหม่ขึ้นมาแทนอะไรบ้างที่ควรเอาออกจากตำแหน่งงานนี้เพราะเป็นความสามารถส่วนบุคคลของคนทำงานปัจจุบันหรือเป็นงานที่ติดตัวมาจากตอนที่ทำงานตำแหน่งอื่นหรือเป็นงานที่ผสมปนเปกันหลายระดับงานบางงานเป็นงานปฏิบัติ(ลงมือทำ)แต่ที่ผู้บริหารคนปัจจุบันทำได้ก็เพราะเคยเป็นเจ้าหน้าที่มาก่อน แต่คนรุ่นใหม่เขาไม่ได้เริ่มต้นการทำงานมาจากเจ้าหน้าที่แต่เขาเริ่มต้นมาจากระดับบังคับบัญชา

ดังนั้น การหาทายาทมาสืบทอดตำแหน่งต้องพิจารณาให้รอบคอบว่าสิ่งที่คนทำงานปัจจุบันทำอยู่นั้นคนรุ่นใหม่จะทำได้ไหมถ้าทำได้ต้องพัฒนาและใช้เวลานานไหมและคนรุ่นใหม่เขาจะยอมพัฒนาเรื่องบางเรื่องที่ไม่ใช่วิชาชีพที่เขาชอบหรือไม่ถ้าคำตอบคือ “ไม่” อาจจะต้องทำการRe-desgin Job หรือออกแบบตำแหน่งงานใหม่ให้เหมาะสมกับคนรุ่นใหม่ที่จะขึ้นมาแทน

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-57179b62b38c888fdde5a3973cfeaa05' }}

บางครั้งบางตำแหน่ง อาจจะต้องแบ่งออกเป็น 2 ตำแหน่งก็ได้ เช่น ตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายบุคคลและธุรการอาจจะแบ่งออกเป็น ผจก.ฝ่าย HR และ ผจก.ฝ่ายธุรการ

บางตำแหน่งอาจจะแบ่งออกเป็น 2 ตำแหน่งที่เป็นคนละระดับกันได้เช่น ตำแหน่ง ผจก.ไอที อาจจะแบ่งออกเป็นผจก.ไอที กับ IT Specialist ก็ได้

ดังนั้น การทำระบบทายาทสืบทอดตำแหน่งจะดูแค่ระบบการพัฒนาคนมาแทนอย่างเดียวคงจะไม่ได้ เพราะตำแหน่งงานที่มีอยู่อาจจะไม่เหมาะสมกับยุคสมัยก็ได้

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ.ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_post_loop count=’3′ taxonomy=’category’ value=’1′ order=’ASC’ orderby=’ID’ }}

{{ brizy_dc_image_alt placeholder='brizy_dc_img_featured_image' }}

{{brizy_dc_post_title}} 

{{end_brizy_dc_post_loop}}

NS Values Co., Ltd. All rights reserved. 2019-2020 

OKRs กระแสหายไปไหน?

OKRs กระแสหายไปไหน?

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ. ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-0b261f9c04f2cd741f2a0212e666ef8b' }}

OKRs กระแสหายไปไหน?

ก่อนหน้าที่โควิดจะมา OKRs กำลังจะมาแรงแซง KPIs ไปได้แล้ว แต่ทำไมจู่ๆกระแสเรื่องนี้จึงซาลง เป็นเพราะองค์กรกำลังเจอวิกฤติโควิดกันอยู่ ยังไม่มีเวลามาคิดเรื่องการนำเอา OKRs มาใช้ หรือว่าจริงๆแล้ว OKRs เป็นเพียงกระแสของเครื่องมือใหม่ๆที่คนสนใจแต่ยังไม่ตัดสินใจนำไปใช้กันอย่างจริงจัง สาเหตุน่าจะมาจากอะไรกันแน่

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-1b39ec19be1701e9b9d67861691309e4' }}

การจากประเมินและวิเคราะห์ด้วยประสบการณ์และความคิดเห็นส่วนตัว ผมคิดว่าการที่กระแสของ OKRs ดูเงียบๆไปในช่วงนี้ น่าจะมาจากสาเหตุดังนี้

เรื่องวิกฤติสำคัญกว่า
เรื่องใหญ่ขององค์กรคือทำอย่างไรให้ธุรกิจอยู่รอดก่อน ดังนั้น ต้องใช้วิธีการ กลยุทธ์อะไรก็ได้ให้องค์กรอยู่รอดปลอดภัยก่อน ยังไม่มีเวลามาศึกษาหรือเอา OKRs เข้ามาใช้ในช่วงนี้
ยังไม่เคยใช้ในช่วงปกติจึงไม่กล้าใช้ในช่วงวิกฤติ
บางองค์กรรู้ว่าแนวคิด OKRs ดี แต่ยังไม่เคยนำมาใช้ในช่วงสถานการณ์ปกติเลย ดังนั้น จึงไม่กล้าเสี่ยงที่จะนำมาใช้ในช่วงวิกฤติ เพราะเกิดผิดพลาดขึ้นมายิ่งเจอวิกฤติหนักกว่าเดิมอีก
รอดูองค์กรอื่นก่อน
องค์กรส่วนใหญ่ยังไม่แน่ใจว่า OKRs จะใช้ได้จริงกับองค์กรในบ้านเราหรือไม่ เพราะเห็นหลายองค์กรที่เคยสนใจเรื่องนี้ ตอนนี้ดูเงียบๆไป ไม่รู้ว่าใช้ได้จริงหรือไม่ เห็นแต่หน่วยงานภาครัฐที่มีนโยบายออกมาชัดเจนว่าให้เปลี่ยนมาใช้ OKRs
หลายองค์กรยังใช้ระบบเดิมอยู่
จากการประเมินด้วยข้อมูลข่าวสารเท่าที่ได้รับรู้มา กระแส OKRs มาแรงในช่วงแรกๆก็จริง แต่ถ้าเทียบกับกระแสของ Balanced Scorecard (BSC) เมื่อหลายสิบปีก่อน ดูเหมือนกว่ากระแสของ OKRs ยังแรงน้อยกว่า Balanced Scorecard ในสมัยนั้น อาจจะเป็นเพราะว่าสถานการณ์แตกต่างกัน ในสมัยนั้นองค์กรต่างๆเดินมาถึงทางตันของการบริหารจัดการผลงานองค์กรเหมือนๆกัน พอแนวคิด Balanced Scorecard ออกมามันตอบโจทย์ปัญหาองค์กรได้ชัดเจน ตรงประเด็น ทำให้กระแสแรงมาก แต่สำหรับ OKRs อาจจะมาในช่วงที่องค์กรต่างๆยังสามารถบริหารจัดการผลงานด้วยแนวคิดและเครื่องมือที่มีอยู่ได้ ไม่ได้เจอปัญหารุนแรงมากนัก และเป็นแนวคิดที่เน้นเรื่องการเติบโตแบบก้าวกระโดด จึงทำให้องค์กรบางส่วนที่ไม่ได้มีเป้าหมายแบบนี้ ยังไม่ค่อยสนใจมากนักก็เป็นไปได้
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-d5ccc10653fe9d3845f99ae42ea20191' }}

โดยส่วนตัวในฐานะที่เป็นที่ปรึกษาเรื่องการบริหารผลงานเชิงกลยุทธ์มายี่สิบปีและได้มีโอกาสใช้เครื่องมือทั้ง MBO(Management By Objective) BSC (Balanced Scorecard) และ KPIs (Key Performance Indicators) รวมถึงได้แปลหนังสือเรื่อง OKRs ผมคิดว่าแนวคิด OKRs เป็นแนวคิดที่ดีและมีประโยชน์ต่อองค์กร แต่อยากจะแนะนำแนวทางการนำไปใช้ในองค์กรดังนี้

1. ควรนำไปใช้เฉพาะการบริหารผลงานองค์กรเท่านั้น

หมายถึงการนำเอาแนวคิดนี้ไปใช้ในการขับเคลื่อนผลงานองค์กรในภาพรวม ไม่ใช่เอาไปใช้แทน KPIs เพื่อการประเมินผลงานพนักงาน และอย่าเอาผลงานองค์กรบางเรื่องโดยเฉพาะเรื่องที่ต้องการทำให้องค์กรเติบโตแบบก้าวกระโดดหรือที่เราเรียกว่า Aspirational OKRs ไปใช้ประเมินผลงานและส่งผลกระทบต่อผลตอบแทนโดยตรงเหมือนกับ KPIs เพราะถ้าเป็นแบบนี้จะไม่มีใครอยากทำอะไรที่ยากๆ และขับเคลื่อนยากมาก เพราะทุกคนมองข้ามไปถึงผลตอบแทนของตัวเอง

2. นำเอาแนวคิด OKRs บางส่วนไปใช้ก่อนยังไม่ต้องเต็มรูปแบบ

อย่าเพิ่งเปลี่ยนชื่อระบบว่าจาก KPIs มาเป็น OKRs เพราะถ้าใช้ไม่ได้ผลแล้วจะไปต่อลำบากหรือจะย้อนกลับไปใช้ KPIs อีกก็ดูไม่ดี แนะนำให้ลองดูว่ามีปัญหาอะไรบ้างที่องค์กรยังแก้ไม่ได้ เช่น คนในองค์กรสนใจแต่เป้าหมายตัวเอง ไม่สนใจเป้าหมายองค์กร ลองนำเอาแนวคิดและแนวทางของ OKRs ไปใช้ในการกำหนดเป้าหมายและจัดทำแผนร่วมกันทั้งองค์กรดูก่อนไหม หรืออาจะเอาแค่แนวคิดเรื่องการเชื่อมโยงเป้าหมายองค์กรให้สอดคล้องกันทั้งองค์กรไปใช้ในการปรับแต่ง KPIs องค์กรที่ใช้อยู่ก่อนก็ได้ จะดีกว่าใช้แล้วดีก็ค่อยๆนำเอาแนวคิด OKRs มาปรับใช้เพิ่มขึ้น หากใช้แล้วไม่ดีก็ไม่เสียหายอะไร

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-366d6170bc93112f5607d3877a9d5389' }}

3. องค์กรที่กำลังเจอวิกฤติน่าจะนำมาใช้

องค์กรที่กำลังเจอวิกฤติและ KPIs เดิมที่ตั้งไว้ใช้ไม่ได้แล้ว น่าจะถือโอกาสนี้รวมใจคนในองค์กรให้เป็นหนึ่งเดียวกัน และตั้งเป้าหมายแบบ OKRs แค่ 2-3 เรื่องแล้วให้ทุกคนในองค์กรทำเป้าหมายเดียวกัน เช่น ทำอย่างไรให้องค์กรอยู่รอดพนักงานอยู่ได้ ทำอย่างไรให้องค์กรของเราผ่านวิกฤติไปโดยที่พนักงานไม่ได้รับผลกระทบองค์กรยังพอมีกำไร ฯลฯ และใช้วิกฤตินี้สร้างองค์กรทั้งในการเรียนรู้แก่นของ OKRs และฝ่าวิกฤติไปด้วยกัน ถ้าองค์กรไหนนำเอา OKRs ไปใช้ในช่วงวิกฤติแล้วได้ผล เชื่อว่าหลังวิกฤติการที่จะนำเอา OKRs ไปใช้คงไม่ใช่เรื่องยากอะไร เพราะผลงานในช่วงวิกฤติได้พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า OKRs ใช้ได้จริง

4. ให้ความรู้คนในองค์กรก่อนนำไปใช้จริง

ในช่วงวิกฤติแบบนี้ถือเป็นโอกาสดีที่องค์กรน่าจะให้ความรู้เรื่องแนวคิดของ OKRs กับพนักงาน โดยไม่ต้องไปบอกว่าเราจะใช้ แค่อยากให้พนักงานลองศึกษาและดูว่าจะสามารถนำเอาแนวคิดอะไรของ OKRs เข้ามาใช้กับแต่ละหน่วยงานได้บ้าง ไม่ต้องบังคับ และหากหน่วยงานไหนนำมาใช้ได้ผลก็ค่อยนำมาแบ่งปันและขยายผลต่อไปก็ได้

สุดท้ายนี้..! อยากจะบอกว่าทุกแนวคิด เครื่องมือมีข้อดีเสมอ

อย่ามัวแต่ไปสนใจว่ากระแสตอบรับเป็นอย่างไร
อย่ามัวแต่ไปดูว่าองค์กรไหนเขาใช้แล้ว ได้ผลหรือไม่
แต่ควรจะนำมาทดลองใช้กับองค์กรของเราเลยจะดีกว่า
แล้วเราจะได้คำตอบด้วยตัวเองว่า OKRs เหมาะหรือไม่เหมาะกับองค์กรเรา
{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-c40c3c43cd94ccb77c967d8b05829340' }}

เขียนโดย :

อ. ณรงค์วิทย์ แสนทอง

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-4c40f1e20e35f09386a9610e39c7ea0d' }}

สั่งซื้อหนังสือ 20 คำถาม

เพื่อการบริหารผลงานองค์กร เรื่องกำไรเล่มละ 450 บาท

{{ brizy_dc_post_loop count=’3′ taxonomy=’category’ value=’1′ order=’ASC’ orderby=’ID’ }}

{{ brizy_dc_image_alt placeholder='brizy_dc_img_featured_image' }}

{{brizy_dc_post_title}} 

{{end_brizy_dc_post_loop}}

{{ brizy_dc_image_alt uid='wp-1ecc1c9c3f8e095b8bea356eb450f3d1' }}

อ.พีรดา รุธิรพงษ์

086-983-4943

@nsvalues

(ID Line คลิ๊กเพื่อ Add Line)

บริษัท เอ็นเอส แวลูส์ จำกัด

24 ซ.บางนา – ตราด 29 ถ.บางนา-ตราด แขวงบางนา เขตบางนา กรุงเทพฯ 10260

ต้องการให้ทีมงาน NS Values ติดต่อกลับ

NS Values Co., Ltd. All rights reserved. 2019-2020 

10 เหตุผลที่ทำให้ระบบ KPIs ล้มเหลว

1.วัดแต่ตัวเลขไม่รู้ว่าวัดไปเพื่ออะไร
ไม่ได้ตั้งต้นที่วัตถุประสงค์ว่าจะวัด KPIs แต่ละข้อไปเพื่ออะไร หากมี KPIs หลายข้อมันสามารถตอบโจทย์วัตถุประสงค์ที่ต้องการได้จริงหรือไม่ เช่น วัดแต่กำไร ยอดขาย ต้นทุน มั่นใจไหมว่าจะต้อบเรื่องความยั่งยืนได้หรือไม่ มั่นใจหรือไม่ว่ากำไรที่ได้มันยังมีคุณภาพอยู่หรือไม่ อัตราส่วนกำไรเริ่มบางๆลงไปเรื่อยๆหรือไม่ กำไรที่เพิ่มขึ้นมากเท่ากับเงินทุนที่ลงไปหรือไม่ กำไรที่เพิ่มขึ้นนั้นสูงกว่า เท่ากับหรือต่ำกว่าค่ากลางของธุรกิจนั้นหรือไม่ หรือสูงต่ำ เท่ากับกับคู่แข่งหรือไม่ ฯลฯ

สุดท้ายได้แต่ KPIs ที่ไม่มีความหมายในเชิงของการบริหารจัดการ บางหน่วยงานวัดมูลค่าสต๊อก วัดจำนวนวันที่ปิดบัญชีทันเวลา วัดจำนวนวันอบรมพนักงาน ฯลฯ พอถามว่าวัดไปเพื่ออะไร ก็ตอบไม่ได้

2.วัดตัวเลขมิติเดียวลืมสิ่งที่วัดไม่ได้
องค์กรเห่อตัวเลขที่วัดได้ จับต้องได้ ตรวจสอบได้มากเกินไป จนลืมมิติของคุณภาพและปัจจัยอื่นที่ทำให้ผลตัวเลขได้หรือตก เช่น บางคนได้ผลงานตามเป้าเพราะฟลุ๊คไม่ใช่ฝีมือ บางคนทำเต็มที่แต่โชคไม่ดีได้รับผลกระทบจากสิ่งที่ตัวเองควบคุมไม่ได้ บางคนตกปีนี้แต่ได้บทเรียนที่ล้ำค่าสำหรับองค์กรในปีหน้า

3.เป้าหมายขาดความยืดหยุ่น
c ตอนทำงบประมาณประจำปีหรือต้นตอนต้นปีบนสมมติฐานที่เป็นเหตุการณ์ปกติหรือเป้นไปได้ แต่พอทำไประหว่างปีมักจะเจอปัญหาอุปสรรค และข้อจำกัดต่างๆเกิดขึ้น แต่ไม่มีใครยอมเปลี่ยนเป้าหมาย KPIs เพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย ตั้งแล้วตั้งเลย ทำให้บางหน่วยงานตกแล้วตกเลยตั้งแต่ต้นปี บางหน่วยงานเห็นความสำเร็จตั้งแต่ตั้งเป้าหมาย

4.มีKPIร่วมแต่ขาดความรู้สึกร่วม
เวลามีปัญหาขัดกันระหว่างหน่วยงานก็มักจะแก้ปัญหาโดยการกำหนด KPIs ร่วม แต่ถามจริงเถอะ คนที่เกี่ยวข้องรู้สึกร่วมจริงหรือปล่าวหรือรู้สึกว่าเป็นภาระที่ไม่อยากจะร่วม ร่วมแบบไม่เต็มใจ และร่วมแบบไม่ทำอะไรร่วมกันเลย

5.ขี่ช้างจับแบคทีเรียวัดจนกลายเป็นภาระ
เน้นวัด KPIs จนลืมไปว่าบางเรื่องไม่ต้องวัดก็ได้ เป็นสิ่งที่ต้องทำ เป็นสิ่งที่ไม่วัดก็รู้อยู่แล้วว่าจะได้เท่าไหร่ วัดไปแล้วก็ไม่มีอะไรดีกว่านี้ วัดไปสิบปีก็ได้เท่าเดิม เพิ่มเติมอะไรไม่ได้ วัดกันจนข้อมูลล้นองค์กร วัดกันจนขาดประสิทธิภาพก็เพราะต้องมานั่งเก็บข้อมูลกันเยอะมากเกินไป

6.เน้นแต่ผลการวัดแต่ไม่เน้นการพัฒนา
ชอบวัดสิ่งที่เกิดขึ้นแล้ว(อดีต)ดูว่าใครได้ต่ำกว่า เท่ากับหรือดีกว่าเป้า แต่ไม่เคยนำวัดว่าอนาคตจะเป็นอย่างไร จบปีหนึ่งก็ทิ้งทุกอย่างเริ่มต้นกันใหม่ในปีต่อไป ทำแบบนี้ไปทุกปี ทำไปสิบปีก็ไม่มีอะไรพัฒนา เพราะไม่เคยเอาบทเรียน ไม่เคยวัดอะไรที่มีคุณค่าต่อการพัฒนาในปีต่อๆไป

7.จับผิดจนลืมจับถูก
คนในองค์กรมองเครื่องมือ KPIs เป็นเรื่องการจัดผิด เพราะตัวชี้วัดมีแต่ทำผิด ทำช้า ทำได้น้อยกว่า ไม่ค่อยวัดสิ่งที่ถูกหรือสิ่งที่พัฒนาดีกว่าที่เป็นอยู่ สุดท้ายคนก็มีพฤติกรรมในการป้องกัน ปกป้อง แก้ตัวสิ่งที่ผิดพลาด ไม่มีใครกล้ายอมรับข้อผิดพลาด ไม่มีใครเอาข้อผิดพลาดไปเป็นบทเรียน

8.วัดแต่KPIsแต่ไม่สนใจกรอบแนวคิดคนทำงาน
องค์กรเน้นแต่สอนให้คนตั้ง KPIs แบบ SMART แต่ไม่เคยสอนคนให้มีกรอบแนวคิดแบบบก้าวหน้า คิดถึงส่วนรวมมากกว่าส่วนตัว ไม่เคยปรับเปลี่ยนกรอบแนวคิด มีแต่ปรับเป้า KPIs ให้ยากขึ้นทุกๆปี

9.มีแต่ KPIs หาเช้ากินค่ำ
พอเอา KPIs ไปผูกติดกับการประเมินผลงานประจำป ก็ไม่มีใครอยากทำ KPIs ที่เกินปี(เกิน 12 เดือน) เพราะมันเลยเวลาประเมินผลงานไปแล้ว อย่างนี้เมื่อไหร่องค์กรจะมีการเติบโตอย่างต่อเนื่องได้ เหมือนคนหาเช้ากินค่ำ ไม่เคยหาวันนี้กินวันหน้า ทำให้ KPIs ที่เห็นผลเกิน 12 หายไปจากสารระบบ

10.ถามหาแต่ความเท่าเทียมแต่ไม่ยุติธรรม
พอวัด KPIs คนทำงานก็มักจะบ่นว่าทำไม KPIs เรายากของเขาง่าย ทำไม KPIs ไม่เหมือนกัน ทำไมฯฯฯฯฯ
ถามหาแต่ความเท่าเทียมกัน แต่ลืมว่ามันไม่ยุติธรรมต่อองค์กรที่จ่ายเงินเดือน โบนัส และสวัสดิการต่างเพื่อพนักงานเพิ่มขึ้นในทุกๆปี แต่ไม่มั่นใจว่า KPIs คือตัวช่วยหรือตัวฉุดให้ผลงานองค์กรได้ตามเป้าหรือตอบโจทย์แค่เกรดและผลตอบแทนของพนักงานเท่านั้น

ลองย้อนกลับไปถามดูนะครับว่า
จริงๆแล้วก่อนที่เราจะเอา KPIs เข้ามาใช้
เรามีปัญหาอะไร ใช้แล้วปัญหานั้นยังอยู่
หรือใช้แล้วปัญหาเก่ายังอยู่ปัญหาใหม่ก็เพิ่มขึ้นอีก

ณรงค์วิทย์​ แสนทอง
Line ID : narongwit
Line OA : @narongwit

ทำอย่างไรให้ KPI เรื่องกำไรบรรลุเป้าหมาย?

ถ้าถามว่า

“กำไรคือเรื่องใหญ่และสำคัญใช่ไหม”

“กำไรคือเป้าหมายสูงสุดขององค์กรธุรกิจใช่ไหม”

“กำไรคือ KPI ที่ต้องมีทุกปีใช่ไหม”

แล้วถ้าถามต่อว่า

“แล้วทำไม KPI เรื่องกำไรมักจะตกเป้า?”

ในขณะที่ KPIs องค์กรเรื่องอื่นๆมักจะได้ตามเป้าหรือดีกว่าเป้า

อย่าตอบว่า

“เพราะกำไรมันยากกว่าเป้าหมายอื่น”

เพราะถ้าสำคัญและเป็นเรื่องใหญ่ ยากแค่ไหนก็ต้องทำให้ถึง แน่นอนว่าถ้าองค์กรไม่สามารถทำเรื่องใหญ่ที่สำคัญได้สำเร็จ การทำเรื่องที่สำคัญน้อยกว่าสำเร็จก็คงไม่มีความหมายอะไร โดยเฉพาะในมุมมองของถือหุ้น

ถ้าถามต่อไปว่า

“ชีวิตการทำงานทุกๆวันในองค์กรมีใครสักกี่คนที่รู้สึกจริงจัง รู้สึกซีเรียสกับเรื่องกำไร?”

คำตอบก็คือมีแค่คนสองคนคือผู้บริหารระดับสูงเท่านั้นเอง คนอื่นๆก็ซีเรียสกับเป้าหมายของหน่วยงานตัวเอง เป้าหมายของตำแหน่งงานตัวเองมากกว่า

มีใครตอบได้ไหมว่า

“วันนี้งานของตำแหน่งไหน งานของหน่วยงานไหน งานเรื่องไหนมีผลต่อกำไรมากกว่ากัน?”
ถ้าตอบไม่ได้ เป็นไปได้ไหมว่าคนทำงานในองค์กรส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับกำไรน้อยหรือไม่เกี่ยวข้องเลย ทำงานได้ตามเป้าหรือดีกว่าเป้าหมายที่กำหนด ในขณะที่คนที่ทำงานมีผลกระทบโดยตรงกับกำไรกลับทำงานไม่ได้ตามเป้า

ดังนั้น ปัญหาอุปสรรคที่สำคัญของการที่ “กำไร” ไม่บรรลุเป้าหมายเกิดจากสาเหตุดังต่อไปนี้

  • คนทำงานยังไม่อินน์กับคำว่า ”กำไร”

แม้แต่ทีมบริหารบางคนยังไม่อินน์(ไม่ตระหนัก)เลย เพราะเขาไม่รู้เรื่องกำไรว่ามันมายังไง อะไรคือสิ่งที่ทำให้กำไรเพิ่มขึ้นลดลง รู้แบบงูๆปลาๆว่ากำไรคือยอดขายหักต้นทุนและรายได้ รู้แค่นี้ยังไม่พอที่จะทำให้เขาเห็นความสำคัญหรอก ต้องให้เขารู้ลึกไปถึงว่าถ้ายอดขายต่ำกว่านี้จะเกิดอะไรขึ้น ถ้าต้นทุนสูงกว่านี้นิดเดียว จะเกิดอะไรขึ้น แล้วงานอะไรขององค์กรที่มีผลกระทบต่อกำไรมากหรือน้อย คำว่ากำไรมีความหมายแค่กำไรของเจ้าของหรือผู้ถือหุ้น แต่มันมีความหมายถึงคนทำงานอย่างไร นอกจากโบนัสและเงินเดือน เช่น ถ้ากำไรไม่ได้ตามเป้า บริษัทแม่หรือนักลงทุนอาจจะลดกำลังการผลิต ลดคน หรือปิดกิจการไปเลยก็ได้

  • ไม่มีใครมาช่วยคิดแผนรองรับกำไรจริงๆ

ตอนทำ KPIs องค์กรส่วนใหญ่จะทำแค่ใครเกี่ยวกับกำไรตรงไหนก็ไปทำเรื่องนั้น เช่น ฝ่ายขายเอายอดขายไป ฝ่ายผลิตเอาต้นทุนไป ฝ่ายโลจิสติกส์เอาเรื่องส่งมอบสินค้าไป ฯลฯ ไม่มีใครมาช่วยคิดช่วยทำแผนเรื่องกำไรที่เป็นตัวใหญ่เลย แค่มาแบ่งเค้กกันว่าใครเกี่ยวตรงไหนเท่านั้นเอง อย่าลืมว่ากำไรไม่ได้เกิดจากแค่รายได้หักต้นทุนและค่าใช้จ่ายเท่านั้น แต่สัดส่วนการขายสินค้าที่มีกำไรต่างกัน การผลิตสินค้าที่มีต้นทุนต่างกันกำไรต่างกัน การบริหารคลังสินค้าให้สอดคล้องสมดุลกับยอดผลิต ขาย ส่งมอบ ฯลฯ ก็มีส่วนบริหารจัดการกำไรให้เพิ่มขึ้นหรือลดลงได้เหมือนกัน ซึ่งภาพรวมขององค์ประกอบเหล่านี้แบบนี้ ทีมบริหารไม่ได้มาทำร่วมกัน

  • ทุกคนสนใจแต่ KPIs หน้างานตัวเองจนลืมเรื่องกำไร

เมื่อทุกคนรับแจก KPIs ไปแล้ว ในระหว่างปีไม่มีใครสนใจกำไรอีกเลย ทุกคนมัวแต่ก้มหน้าก้มหน้าทำ KPIs ตัวเอง มัวแต่ชี้แจง หาข้ออ้างว่าทำไม KPIs ตัวเองไม่ได้ตามเป้า มัวแต่เถียงกันว่าใครทำให้ KPIs ตัวเองตก

  • ไม่รู้สถานะกำไร ไม่มีใครปรับเปลี่ยนอะไร

หลายครั้งที่เป้าหมายเรื่องกำไร ตกเป้าตั้งแต่เดือนแรก ไตรมาสแรก แต่ไม่เห็นมีใคร หน่วยงานไหนมาร่วมแรงร่วมใจกันวางแผนเรื่องกำไรใหม่ว่าเวลาที่เหลือจะทำอย่างไรให้ชดเชยกำไรที่หายไป ไม่มีใครปรับเปลี่ยน KPIs ของตัวเอง ยังยึดติดกับ KPIs ที่ตั้งไว้ตั้งแต่ต้นปี เพราะรู้สึกเสียดายที่ทำมาดีแต่ถ้าจะปรับเปลี่ยนเป้าหมายของ KPIs ก็รับไม่ได้ กลัวตก กลัวผลงานไม่ดี แต่ไม่มีใครกลัวบริษัทไม่ได้กำไรตามเป้า จึงเป็นที่มาว่าเมื่อกำไรบริษัทตก คนที่ดิ้นคนที่เกี่ยวโดยตรง ส่วนคนที่เหลือก็เฝ้า KPIs ของตัวเองต่อไป ไม่รู้จะช่วยอะไร ได้แค่ช่วยให้กำลังใจเท่านั้น

ดังนั้น ถ้าองค์กรอยากให้เรื่องกำไรเป็นเรื่องสำคัญและเรื่องใหญ่จริง สิ่งที่ต้องทำคือ

  • เริ่มต้นทำ KPI เรื่องกำไรให้เสร็จก่อนแล้วค่อยทำเรื่องอื่น

ทีมบริหารจะต้องมาร่วมกันตอบคำถามว่าเราจะทำอย่างไรให้กำไรบรรลุเป้าหมาย เราจะต้องทำอะไร(แผน)อะไรบ้างจึงจะมั่นใจว่ากำไรไม่พลาดเป้า เราจะทำอย่างไรถ้ากำไรไม่เป็นไปตามแผน(แผนสำรอง) เราจะปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ แผนงานกันอย่างไรถ้ากำไรผิดเป้าในบางช่วงบางเวลา

  • ต้องให้ความรู้แก่ทีมบริหารให้เข้าใจ รู้สึกอินน์ อยากมีส่วนร่วมกับเรื่องกำไรเหมือนซีอีโอหรือซีเอฟโอ ต้องวิเคราะห์ตัวเลขทางการเงินเป็น และรู้ว่าถ้าจะบริหารธุรกิจให้กำไรมีทางเลือก ทางลัดอะไรบ้าง
  • ต้องปลดล๊อค KPIs ที่ผูกโยงกับกำไร อย่าไปแยก KPIs ของแต่ละหน่วยงานจนปรับอะไรไม่ได้ ต้องมีความยืดหยุ่นมากพอเพื่อให้สามารถปรับเปลี่ยน KPIs ที่เกี่ยวข้องกับกำไรได้ตลอดเวลา อย่าไปเน้นที่ผลการประเมินผลงานประจำปีมากเกินไป แต่เน้นที่กำไรต้องได้ตามเป้าก่อน เพราะถ้ากำไรได้ตามเป้าการประเมินผลงานประจำปีของคนที่มีส่วนร่วมกับกำไรไม่ใช่เรื่องยากอะไร
  • ต้องทำให้ทุกคนในองค์กรรู้สึกมีส่วนร่วมกับเรื่องกำไร แม้จะไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรง อย่างน้อยก็รู้สึกร่วมได้ โดยการแปลงผลกำไรที่เป็นตัวเลขทางการเงินไปสู่ตัวเลขหน้างาน เช่น ถ้าอยากให้พนักงานโหลดสินค้าขึ้นตู้คอนเทนเนอร์รู้ว่าวันนี้ สัปดาห์นี้ เดือนนี้ ปีนี้บริษัทเรามีกำไรตามเป้าหรือไม่ ก็แปลงไปเป็นจำนวนตู้ที่โหลดต่อวัน ถ้าโหลดน้อยกว่านี้แสดงว่าบริษัทอาจจะไม่ได้กำไรตามเป้า ฯลฯ

สรุปว่า ถ้าองค์กรไหนต้องการให้กำไรเป็นเรื่องใหญ่และทุกคนให้ความสำคัญจริงๆ จำเป็นต้องปรับตั้งแต่ “กรอบแนวคิด” ที่มีต่อกำไรของคนในองค์กร สร้างให้ทุกคนมีส่วนร่วมกับกำไรทั้ง “การจัดทำแผนรองรับ” และ “การติดตามผลกำไร” เสมือนหนึ่งว่าทุกคนในองค์กรคือชีพจรเดียวกัน เจ็บตรงไหนทุกคนรู้สึกได้เหมือนๆกัน ผมเชื่อว่าการบริหารผลงานเรื่องกำไร คงไม่ใช่เรื่องยากเกินความสามารถของคนในองค์กร ถ้าทุกคนมุ่งมั่นตั้งใจและร่วมแรงร่วมใจกันทำอย่างจริงจัง